保健酒企業有據可查的在中國超過了3000多家，而真正在行業里面還能夠叫得上名頭的不過三、五家，可見差距之大。從生意額的角度來看差距就更加明顯了，龍頭企業勁酒的銷售已經突破了30個億，絕大多數的中小保健酒企業其銷售額始終在幾十、幾百萬徘徊，難以有大的突破。行業里面統計的保健酒行業年銷售復合增長率超過30%的數據與這些中小保健酒企業似乎扯不上關系，年復一年都沒有大的起色。那這些增長都到哪里去了，細心的人就會發現，勁酒的銷售從2001年的不到2個億直至今天的超過30個億，這些中小保健酒企業都跟隨勁酒“被增長”了。同時，隨著保健酒行業發展趨勢的逐漸擴大，搶占發展先機的企業越來越多，都來搶占這有限的蛋糕，分配到各家保健酒企業的份額自然就變得愈發有限，發展的速度就自然跟不上行業速度了。
　　龍頭企業的成功可以樹立行業發展的信心，不管怎么樣，畢竟消費者的基數在龍頭企業的培育下不斷壯大了，行業的大前景應該是光明的。但龍頭企業的發展絕對不應該成為中小保健酒企業學習的榜樣，更不應該成為標桿，因為環境不同、時間點不同、內外差距明顯，如果一味照搬行業標桿的手法，除非有娃哈哈在飲料行業的實力，總是能夠后來居上，靠跟隨策略打敗先行者。

　　那么，中小保健酒企業怎么規劃自己的發展呢？

　　一、產品為尊

　　既然是保健酒企業，如果沒有一款拿得出手的核心產品或系列產品，這種保健酒企業的發展前景也就可想而知了。我們許多做保健酒的企業也像白酒那樣，喜歡同質化，尤其喜歡模仿成功企業的產品，從外包裝、口味、推廣手段全盤照抄，魚龍混雜也許可以讓消費者不小心喝掉一些你的產品，但你的后續發展就只能是看得到了。

　　從保健酒的角度來說，差異化的產品應該是企業區別其它企業的根本。你的產品相比勁酒等龍頭企業有些什么明顯的區別和不同，最重要的是這些不同你不但要能夠講出來，還要讓消費者知道并能夠有感覺，也就是說消費者喝了你的產品后能夠分別得出與龍頭企業產品的不同。譬如，我們在推廣無比酒時總結出來與勁酒的差異點有三個：一是無比酒的原料全部是植物配方，選用的是南藥代表巴戟天、何首烏做為核心藥材；而勁酒選用的是動物原料做藥材，植物配方vs動物配方，不含激素，可以經常飲用，環保、綠色；二是無比酒選用廣東米酒做基酒，相比勁酒的工業白酒做基酒入口更柔和，米香更濃，多喝一點不容易傷身，與一般的保健酒相比稍微喝多了就易上頭、傷身，無比酒更符合現有消費者既要喝好又要健康的追求；三是無比酒追求的是中國功夫倡導的內功修為境界，講究循序漸進，不像一般保健酒宣傳的那樣一瓶見效，大肆宣傳既飲功效，稍微有點常識的人都知道，能夠達到既飲功效的絕對添加了對人體傷害很大的激素在里面，多喝損害人的元氣。無比的經常“練功”概念讓消費者可以逐漸增強身體的體質，達到固本培元的目的。除上述三點之外，還有瓶型的典型區別，商標的典型區別等，讓消費者一看到產品就能想到明顯的不同和區別。

　　當然，你非要做行業領先企業的產品補缺者，讓消費者在同樣的情況下多一些選擇而已，你就要有耐心的慢慢等待，因為你的實力、網絡、財力有限，你就靠時間來驗證，讓消費者逐漸厭惡行業領先企業的產品后再來選擇你吧。

　　二、畫地為牢

　　這是個貶義成語，但放在這里卻有不同的解答。中小保健酒企業限于財力、人力一開始四處撒網做不到，除非是學姜太公釣魚，以自己的實力很難到處張網。這個時候就要學習“畫地為牢”了，給自己畫一個圈，就在這個圈中織網，織得讓龍頭企業來這里也只能是觸網而逃。

　　相對來說企業所在地是必須要重點編織的，除此也可以選擇一個企業看好的小市場重點耕耘一下，目的有兩個：一是摸索市場規律，總結經驗，看是否能夠形成模式進行復制；二是精益求精的操作能夠節省費用，可防止投入產出比失衡。

　　類似于一些地方白酒企業涉足保健酒的操作基本上以“畫地為牢”的運做為主，以自己的基地市場做試點，一方面在產品線上進行覆蓋，以搶占市場最大份額為目標；另一方面，借用現有品牌導入，用現有的網絡和人員做支撐，推廣費用節約不少，市場也更容易見到成效。譬如稻花香、四特等企業都是采取這種方式進軍保健酒領域的。

　　三、定位在先

　　目前的保健酒企業在拓展市場時最常用的有三種方式，一是以勁酒為代表的強化酒店終端運做為主，借用小瓶酒的市場競爭尚未進入白熱化這一千載難逢的良機，短短幾年時間迅速成長為行業霸主；二是以椰島為代表的強化大瓶酒的運做，主走禮品路線，運用一些保健品的操盤手法成為保健酒行業的禮品專家。盡管這兩年椰島也強化了其小瓶酒在酒店終端的操作，但整體運做總給人邯鄲學步的感覺，非常不專業；三是眾多地方保健酒企業為代表的走地方特色產品道路，成為地方企業對外溝通的媒介，價格較高，功效被宣傳得神乎其神；

　　從目前的市場表現來看，勁酒的操作手法似乎最能贏得市場的肯定，其行業霸主地位也說明了這一點。但個人以為，勁酒的成功是“無心插柳柳成蔭”，恰好趕上了小瓶酒飛速發展的歷史機遇，而勁酒前期的高速發展造成的斷貨剛好成就了勁酒的“惜貨”營銷措施的推行，增強了經銷商及酒店、零售網絡的積極性，整個鏈條的被疏通自然造就了勁酒目前的輝煌。但勁酒的這種模式在如今是不可復制的，畢竟競爭環境的改變讓曾經的一些方式方法再放在今天運用顯得不合時宜了。我只是不解的是，以五糧液、茅臺的實力和眼光進軍保健酒企業選擇的居然是椰島式的保健品操盤手法來運做市場，給人的感覺太過于急功近利。也許，史氏曾經的成功注定了其不能走出自己過往的輝煌。

　　中小保健酒企業不管選擇哪種方式來運做自己的市場，最關鍵的是要符合自己的市場實際情況和產品情況，從市場拓展的角度而言，從“畫地為牢”的策略而言，上述三種方式結合使用對中小保健酒企業的發展更為有利，尤其是在自己的基地市場，絕對不放過任何一種可以幫助自己拓展市場份額的方法。小瓶酒擠占酒店終端形成既飲消費潮流，年節用禮品酒擠占節日送禮市場，針對地方特色推出高端功效產品作為地方特產銷售，這些方法運用好，產品的市場占有率會得到顯著提升。同時，為了規避風險，建議采用多品牌策略出擊不同的細分市場，也方便基地市場起來后可以有選擇性、有重點地將主導品牌外拓。小企業因為層級少，反應靈活，在新品開發、市場拓展上容易調頭，新品推出速度快，這些都是大企業無法比擬的。