昨個，難得一聚的哥們，坐在了一起。
　　先是聊天，寒暄。一番口干舌燥之后，肚子也咕咕直叫。接下來找地方吃飯。

　　飯桌上，自然少不了酒。

　　一杯酒下肚，哥們呲牙咧嘴的說，外來酒和本地酒差不多嘛，都是辣。

　　哥們在一酒企做營銷管理。也許工作上做的不夠順暢。隨著瓶內酒位的下降，借著酒氣，自然扯到酒的話題上了。一番交流下來，發現還是見怪不怪、屢見不鮮的話題——團隊管理中內外人員的問題。很顯然，團隊的管理最大的因素，還在于在內部人和外來人之間如何找到一個平衡點的問題。否則平衡點找不到，也難難于形成拳頭效應，積聚不了強勁的力量，長此下去，只會造成企業團隊內耗，嚴重些造成企業人員流失，企業逐漸被動的局面。

　　既然扯起來了酒企管人的這個話題，筆者不免想到曾服務的一家酒企來。

　　當時，風風火火的時候，團隊從原本的十余人，一下子擴充到了百十人的隊伍，自然迅猛的發展勢頭，也云集了四面八方的行業精英。

　　精英們的到來，催生的明顯的問題就是很容易產生了內部人和外來人之間的矛盾。加上空降人員一來，薪酬待遇等都要比內部人高出很多，讓內部人甚是不服。所以，在內部人看來，外來的和尚不一定會念經，心想不過也就那幾把刷子，大有舞臺讓給你、看你這場戲如何來演之勢。而在外部人看來，內部人因大多是半路出家，或者是硬趕鴨子上架一路鍛煉而來，思維和觀念容易固化，并缺乏專業，所以心理上多少也有些鄙視心理。時間久了，分歧越來越大，在團隊管理上，造成了很大的內部消耗和被動局面。后因營銷老總的離去，原本召集的一竿子人馬也相繼離去。隨著市場戰線的收縮，經過三余年的折騰后欣然發現，那些原本被貶為區域經理的內部人員，陸續官復原職，重新按照自己的路子走了起來。這對企業老板來說，早知這樣，何必當初呢？

　　有人形容當年馬云的創業神奇，依靠一只土鱉隊伍，干翻了兇悍無比的對手。但是，事實并非如此。還記得當年馬云創業之初，還曾對跟隨他的團隊聲明：你們只能當連長，團長，更高的官，要從外部尋找和挖掘。由此不難看出，馬云窺探企業團隊管理的長遠性。馬云雖土的電腦方面一竅不通，但其下面的每個管事的職業經理人個個無不是專才。馬云的團隊當中，很少聽說過企業內部人和外來人之間的派系紛爭現象。是跟隨馬云的那些元老級人物的自知之明，還是在于馬云會管理？這里且不管哪方面因素，關鍵是，馬云的團隊始終是一流的，隨著企業盤子的越做越大，新鮮血液的注入，企業規模也日漸發展狀大。事實證明的結果是，不僅一路挺了過來，而且活的有滋有味，一個龐大的網絡產業帝國正在逐步形成。

　　 在深入談及這方面問題，我們再來看造成企業團隊中內部人和外來人之分的原因。

　　企業發展到一定規模，進入新一輪發展期，企業組織架構隨著企業規模的擴張，逐漸會需要增設一些部門，而這些部門的一些崗位，依靠原來一竿子跟隨老板摸打滾爬過來的一竿子人馬，受觀念、學識、資歷、經驗等因素制約，已很難適應和滿足于企業當前的發展需要。這個時候，就促動企業老板，不得不擴充原有的團隊，吸引一些專業的人才加盟，由此，空降兵應運而生。隨著人才加盟的增多，逐漸與企業原有人馬，形成了兩派，即企業內部人和外來人之分。

從上面的例子我們不難看出，外來人員，雖然憑借多年學識和專業，謀取了高薪的職位并進入了一個新的團隊，相對原有的企業內部人員，但由于缺乏對企業的認知和了解，加上對天壤之別的薪酬造成的心理上的落差，很容易令人產生質疑和排斥心理。這是人的本性，無法消除的。久而久之，很容易形成派系之分。加上兩者之間互不心悅誠服，缺乏溝通，久而久之，分歧和誤解會逐漸加大，不僅易于影響到工作上，而且易于因工作上短時間內難以得到老板的認同及急于求成的心理，給外來人造成心理上的負擔或陰影，時間長了也就難以避免外來人換了一茬又一茬，而內部人員巋然不動的現象。而一旦造成了這種結果，對企業帶來的傷痛將是巨大的，也是短時間內難以彌合的。相信這種結局，是任何一個老板們不愿意看到的，也不想在自己的企業內部發生。但事實情況表明：諸多企業尤其是正處于快速發展期的品牌企業中，普遍存在這樣的現象。

　　　筆者在服務河南某食品企業，與企業一老員工深入溝通中，曾留意到這樣一個現象：一個企業市場部門，短短一年間，連續更換了四任部門經理，營銷總監一年中也更換了兩位，真是應了你方唱罷他登場的這句老話。試想：一個企業這樣頻繁更換人，以至于頻繁到中基層還未與部門主管磨合好時，又更換新任領導，部門工作何來有效和推進之說？由此表明：企業老板浮躁是一方面，對外來的空降兵，也是極大的不信任，無形中并助長了企業內部人員的一種偷安或得過且過的心理。

　　區域白酒品牌，基本從一個小地方成長而起。其大多情形類似馬云。品牌運作初期，基本依靠酒廠老板身邊的一竿子人馬，有些甚至從車間抽調出來，直接拉上了戰場，干起了銷售。若干年后，這幫子人中除了爛泥扶不上墻的之外，大多數基本成為一方諸侯或區域頭目。但隨著競爭的加劇，尤其是大品牌虎視眈眈而來，這個時候，就不能單純依靠兄弟義氣和資歷拓展和穩固市場了。專業、層次和能力不在一個層次或級別上，一旦過招，弱者必敗無疑。

　　或許有人會問：難道就充分完全依賴外來人？外來的和尚會念經？對企業文化、管理現狀等了解有多少？如是這樣，像史玉柱、柳傳志這樣的老板們，依靠內部培養的人才不也一樣開疆辟土么？

　　對于企業老板考慮選拔內部人還是引進外來人？引進多少？何時引進？孰重孰輕？等等，則需要企業老板結合自身情況進行決斷。當然，不管是傾向內部人還是外來人，首先制定出適合內部人和外來人的一個公平、公正、公開的績效管理標準。在標準下，大家用事實和業績說話。

　　對于大多數區域品牌而言，普遍存在的是缺乏一只專業的團隊。面對競品的步步蠶食，首先需要調整的原有的一干人馬需要調整，適者生存，不適者淘汰；同時，尋求和挖掘專業人才，擴充到隊伍中來。說白了，逐步趨向一種專業化。

　　偌大一個行業市場上，人才濟濟；在大品牌干活不如意者大有人才，還能找不到專業的人？挖他大品牌的一個兩個還是容易的，至少保障自身面子上，實質性的東西上不拾人牙慧，不讓別人看笑話，肚子里也確實有貨，有幾把刷子，呵呵。