我們一般認為防御戰只適用于市場領導者對挑戰者而言的一種保護現有市場份額的反擊策略。但筆者認為對于新產品而言，在進入新市場中怎樣防御領導者的反擊，并如何通過不戰而屈人之兵的戰術迅速占領市場顯得更為重要。本文試以某黃酒品牌區域經理分別從產品、價格和渠道這三個方面綜合分析來闡述以上觀點。
　　首先從產品角度，分別以產品外觀視覺、產品線這兩個方面來分析。

　　該區域經理負責甲地區市場的開拓，年初與三個辦事處經理在甲地級市和其他四個縣級市花一個月時間進行了市場調查。調查了五個主要競爭品牌，并搜集了這五個品牌的一系列產品后發現，流通和餐飲的主流暢銷產品的瓶形都是扁平形、顏色為半透明棕色，而且與當地消費者溝通后發現扁平形的瓶子顯得有檔次，半透明色是為了迎合黃酒的琥珀色的酒質（但大多數廠家是為了讓沉淀不至于影響到視覺效果）。綜合考慮后，該區域經理決定把主流的兩款針對流通的三年陳和餐飲的五年陳的瓶形選用扁平形，但瓶子的顏色選擇白色透明色，因為酒質的優良沒有必要來掩蓋沉淀，反而透明的顏色更能顯示酒體的光澤度而且在調查中發現黃酒氛圍較好的乙、丙兩縣喜歡用黃酒送禮，因此把三年陳（流通類產品）外包裝設計成大禮盒和顏色鮮亮的外觀。通過以上設計讓產品外觀設計充分迎合主流審美觀。

　　值得一提的是，在與當地經銷商溝通后發現主流的扁平瓶形已經有了審美疲勞的跡象，而且考慮到五年陳要投放餐飲和流通兩個渠道，瓶形要有明顯區別度。因此把投放流通渠道的五年陳的瓶形設計成不常見的方形瓶形（類似紅牌威士忌的瓶形）。這樣整體產品線就設計完成：三年陳和方形五年陳針對商超、煙雜店和CD類小餐飲；而扁平形五年陳和十年陳針對AB類餐飲。

　　其次從價格角度，主要是針對性的調查競爭品牌的價格鏈設置，來制定該品牌黃酒的價格鏈。流通渠道：乙、丙兩區域銷量最大的同檔次競爭品牌零售價格為6.5~6.8元/瓶，而其他三個區域銷量較大的競爭品牌的零售價為7.8元/瓶。由于是暢銷產品，渠道中間環節利潤只有10%~15%之間，而且每個縣都各有5~6個品牌黃酒各分天下實力不等，乙、丙兩個縣級市競爭尤其較為激烈。針對這一現象，要想突破這一市場，必須有一款性價比非常高的產品才能找到突破口，通過與消費者和經銷商的溝通了解到，該地級市消費者對黃酒的價格非常敏感，尤其是價格段在6~7元之間的價格波動對消費者的決策影響較大。針對競爭品牌渠道中間環節必須高于利潤10%~15%，且零售價不能高于同檔次品牌主流產品價格這兩個條件，該區域經理決定制定滲透性定價策略，即緊跟當地銷量最大的品牌的價格甚至略低來刺激消費。因此，乙、丙兩區域零售價為6.5元/瓶，其它三個區域價格為7.6元/瓶。由于每個環節的利潤必須高于銷量較大的成熟產品才對經銷商和終端門店具有吸引力，因此在設計渠道利潤過程中必須大于10%~15%的空間。因此乙丙兩市場三年陳黃酒進店價格設計為5元/瓶，其它三個市場進店價格為6元/瓶。把開票價統一設計為5元/瓶，然后通過不同的搭贈方式使每一區域的經銷商利潤達到20%，且終端門店利潤率達到30%。通過以上價格鏈設計，可以滿足消費者對價格的敏感度、終端門店和經銷商對利潤的要求。 并依此方法來針對餐飲渠道的暢銷主流產品來設計扁平形五年陳黃酒的價格鏈。

　　到此，在價格鏈設計完成的情況下，通過產品線和產品定位相結合，設計出產品組合針對不同渠道開發分銷商就顯得極其重要了。該區域經理認為必須把流通和餐飲渠道主流暢銷品種設置為戰斗品項才有優勢來打通渠道網絡和后期反擊市場。因此把三年陳這一款定位為大流通產品，在渠道選擇時，通過這款黃酒來打開流通和小餐飲渠道，餐飲渠道通過具有競爭力的扁平五年陳來打通。而且為了避開市場領導者的注意，該區域經理利用最炎熱的5月和6月開發經銷商。并在旺季來臨前讓流通和小餐飲經銷商搭配方瓶五年陳，餐飲渠道經銷商搭配十年陳。由于前期的瓶形、外包裝和價格鏈的合理設置在招商過程中異常輕松，而且針對扁平三年陳大流通的定位，在乙、丙兩個市場迅速各開發出三個流通和小餐飲經銷商配合營造氛圍。效果在8月底時明顯表現，尤其在乙、丙兩市場有競爭品牌經銷商主動找區域經理要求代理該品牌黃酒。

　　到10月份時，該地區的黃酒市場大局已定。因為該區域經理調查過其它競爭品牌基本上選擇的經銷商模式都是每個區域獨立開發經銷商（而且是全渠道為主），使得廠方對整個地區市場無法整體把控，而且操作靈活度較低。因此無法整體性對該地區進行廣告投入和市場投入，尤其在乙、丙市場第一品牌黃酒在走下坡路的大環境下，而且前期對其他的培育市場并沒有過多的投入，使得該競爭品牌覺得沒有必要反擊，維護現有市場，減少費用消耗是最好的選擇。而且其他品牌黃酒在11月份時已經感覺到該品牌已經兵臨城下勢不可擋的壓力，認為再投入巨額費用來反擊，在時間和產出上已經得不償失。該區域經理非常明智的在5月初就看到每個區域開發經銷商的弱點，于是在甲地區選擇大客戶運作模式，并在各區域分品項分渠道開發分銷商專業運作，這能更系統的營造氛圍和分配費用投入，讓大客戶與廠方從市場戰略上共同運作該市場（這也是本案例成功的關鍵之一）。

　　最好的防御戰就是進攻。通過一款戰斗品項來打通渠道，用另一款戰斗品項專門向領導者利潤產品挑釁，在這雙重壓力下，聰明的領導者都不會選擇做無謂反擊的，因此這樣就達到了不戰而屈人之兵的效果。　　

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