2002年IBM又迎來了一個重要的轉(zhuǎn)折點。彭明盛接替光榮退休的郭士納成為IBM的第八任CEO,同年IBM收購普華永道,表明它向服務(wù)轉(zhuǎn)型的決心。馮國華,原普華永道的咨詢服務(wù)總監(jiān),在那次并購中成為了IBM的一員。

　　采訪馮國華時,他已是金蝶國際軟件集團的新任集團總裁。但談起IBM的成就,他的滔滔不絕甚至眉飛色舞,都讓人不禁恍惚,他是否真的離開了IBM。而談及IBM的經(jīng)歷,尤其是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的親身體會,馮國華更是感觸良多。

　　2002年10月,初進IBM的馮國華就接觸到了領(lǐng)導(dǎo)力模型。雖然之前在以往的職業(yè)生涯中也歷經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力的磨練,但這還是他第一次,見到如此細(xì)致的領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)框架。

　　“第一次做360度測評,結(jié)果是我的個人業(yè)務(wù)能力很強,但對周邊資源的調(diào)配要差一些。”馮國華回憶道。事實上這跟之前他帶團隊的方式不無關(guān)系。“普華永道是一個合伙人公司,團隊相對獨立,領(lǐng)導(dǎo)人的決策也比較自由。”馮國華對《中外管理》這樣描述,“但I(xiàn)BM就不太一樣,它的組織結(jié)構(gòu)要復(fù)雜得多。在復(fù)雜的交互當(dāng)中,怎樣去組織合適的資源,對領(lǐng)導(dǎo)人就是一個比較大的挑戰(zhàn)。”

　　于雪莉,IBM大中華區(qū)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展部副總裁,曾參與對普華永道的收購。兩家公司在文化上的差異,也曾給她留下深刻印象:“兩家企業(yè)的融合中,文化是最難最難的部分。IBM因為大而講究流程,一個決策不能說定就定,而普華永道在這一點上恰恰相反,團隊老板就有決策權(quán)。”

　　轉(zhuǎn)變不是一個容易的過程。馮國華坦言:最初對某些細(xì)節(jié),他并不那么理解。

　　2003年,馮國華入選G 100——IBM為未來發(fā)展培養(yǎng)后備干部的計劃。“那時候進入IBM大半年了,還有點糊里糊涂的。從一個較小的公司來到一個更大的公司,我覺得環(huán)境蠻復(fù)雜的。比如:總是開會,有時候就會覺得:這個會跟我的業(yè)務(wù)關(guān)系不大,不用參加了吧？”

　　于雪莉還記得那個時候HR對領(lǐng)導(dǎo)力模型不遺余力地宣講,而首先他們要保證的,是兩家公司的合并不會影響到對客戶的服務(wù)。“我們強調(diào)的是強強合作,不管是在業(yè)務(wù)上,還是在HR管理上,我們都是把各自強項融合在一起。”于雪莉說。而融合的重要手段,就是多開會、多溝通。

　　隨著業(yè)務(wù)的開展,馮國華漸漸意識到:那些看似可開可不開的會,其實非常必要。“就是因為公司大,復(fù)雜,才需要這種不斷的溝通,否則公司的信息就割裂了。”馮國華說。有趣的是,當(dāng)時IBM給馮國華安排了一個“導(dǎo)師”,這位身在臺灣的退休高級經(jīng)理多次主動給馮國華打電話,都被他以各種理由推脫。“后來我想好歹應(yīng)付一下吧,結(jié)果一聊就是3個小時!”馮國華笑言。

　　同樣在2002年做第三次領(lǐng)導(dǎo)力測評,于雪莉的印象也非常深刻。“第三次做了,怎樣都應(yīng)該有進步了吧？結(jié)果,跟我預(yù)想的反差非常大。”分析原因后于雪莉發(fā)現(xiàn),評分較低的部分來自同事間的溝通。“這時就明白了,之前跟團隊在一起十幾年了,太默契了,自己還沒說,大家都知道我要做什么。這樣就讓我養(yǎng)成了動作非常快的習(xí)慣。”于雪莉回憶道,“可是新來的成員,就可能跟不上,不知道你要干嘛。然后我就下功夫在這個方面改進。”

　　初到IBM的馮國華體會到了在大組織里“協(xié)同”和“信任”的重要,而當(dāng)時已在IBM工作十多年的于雪莉發(fā)現(xiàn)“溝通”的新挑戰(zhàn)。結(jié)果不同,但顯然兩個人的努力方向是相同的。“這就是領(lǐng)導(dǎo)力模型,如何把員工的行為,導(dǎo)向他要前進的方向。”林茵說。