“當時的感覺是:如獲至寶。”郭希文如此形容她第一次接觸到領導力模型時的感受。“之前,我們就像跳水隊的全省冠軍,練得不錯但更進一步覺得很難。這個領導力模型就像一部全國金牌跳水選手的標準動作圖譜,讓我們一下就知道如果我們要發展個人的領導能力該怎么做。”聽上去這就像一部武功秘籍,練成了便可打遍天下無敵手,“沒錯,它就是告訴你一個成功的領導人,該有的行為規范。”

　　而在另一個層面上,領導力模型也為人力資源選拔和培養人才提供了重要的依據。“之前我們可能這樣形容一個好的領導:眼睛又亮、手腳又快、嘴巴又甜。”郭希文說,“可到底什么是眼睛亮手腳快、嘴巴甜呢？這個領導力模型給出了標準。”

　　事實上,如果說IBM的領導力建設有一個具體執行部門的話,那就是人力資源部。而這種“建設”,是由一整套流程來保證實施的。

　　最初,IBM聘請了Hey Group(合宜咨詢),根據IBM的領導力模型,設計出了包含上百道題目的組織行為學的測評工具,對每一個員工進行領導力評測。

　　被評測者可以通過網上系統,邀請特定人員(經理、同事、下屬)參加測評,數周后測評人就能拿到測評報告。根據這個360度的勝任力測評報告,每個員工都能很清楚地看到自身的優勢和弱點,了解自己需要哪些領導能力,從而制定出個人發展計劃。

　　計劃有了,用什么方法提升呢？“對于IBM的高階主管,我們主要通過三個途徑進行個性化培養。第一,課堂學習,比重一般為10%。第二,向他人學習,大約占20%,比如:導師制、見習制、為高級管理人員擔任行政助理等方式。第三,也是最重要的方式,是在工作中學習。”錢大群說。顯然,他本人先擔任郭士納行政助理的職位,最后成為大中華區董事長的經歷,就是這個領導力提升途徑的最好證明。

　　而郭希文至今還記得一次測評結果:“得出的結果有反差,我發現我的老板給我的分數可能高一點,而同事之間給我的分數比較低。這個反差給我的感覺是,我以前可能都聚焦在做好老板交代的事情了,努力耕田,而忽略了周邊的同事。這之后,我就針對這一點進行了改進。”

　　郭希文的描述聽起來還挺輕松,可這不免讓人生疑:看起來這不是個簡單的事情,總有人不配合吧？“當然會有!所以HR要做的另一件事,就是讓那些真正進步的員工得到更多展示的機會。人在一個團隊里,逆水行舟,不進則退。”

　　對于這一點,現任IBM大中華區人力資源總監林茵的解釋更為直白:“其實在IBM,領導力發展是個人的事情,不是公司的事情。而如果你自己沒有一個長期的目標,只看短期的東西,那你就很難在IBM成功。”

　　之所以林茵將領導力建設形容為個人的事情,是因為從測評到學習到成長,在IBM是沒有任何考核的。除了當事人自己,沒有人能看到這個測評結果。HR提供學習的資源,一切都靠自己的努力。

　　“但其實你會發現,最終這一切都會在你的業績中體現出來。”林茵對《中外管理》說,“因為把領導力變成行動是從心而發的,你不接受、不改變,就不會真正變成行為。”而以她25年服務IBM的經驗來看,員工發展個人領導力,是她惟一與IBM共同成長、在IBM獲得成功的途徑。