柳傳志說過一句話“所謂執行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上”，在執行力上他用了“選擇”一詞，而不是靠一些制度、培訓、簡單的行政命令去規范一些人的行為。還有一個重要原因是，楊元慶所領導的個人PC業務從1996年開始，很長一段時間內保持著業績的優勢；

        而其他企業在發現執行不力的情況后，發現原因不在于戰略制定的不正確，而在戰術出現漏洞，執行人沒有按時完成任務，如是三番，企業最后決定打造實際執行人的執行力，豈不知，在選擇時，就決定了后期執行工作。

        第二、執行力在改變不了領導人的情況下，用工作和進度推動其改善。

        事件營銷不僅對外界有效，對企業內部也是一個即時教育的活教材。高層管理出爾反爾，意志不堅定，朝令夕改，使得中層管理無所適從，結果執行力下降。究其緣由，無外乎高層管理者脫離實際，在不了解市場的情況下做出的決策都是誤導性的，而當這些誤導性的指揮碰壁時，又“拍腦袋”下決策，以至于團隊出現像無頭蒼蠅一樣的情形，這時，綜合基層搜集的數據，最大化曝出缺陷，引發更高層關注，使得“領導決策”向上轉移，從而解決執行力不足問題。

        再就是，讓現有高層管理者改變思想。對于改變思想，就要對癥下藥。改變的是舊思想，引入的是新思維。“孟母三遷”的故事，表明了環境對于一個人思想的影響，在當下企業中，要改革思維就要引入正確的“企業文化”。而讓一個人有沖動做一件事無非靠兩個因素，讓其明白做了這件事有什么好處和不做這件事有什么壞處，且稱之為“趨利避害”。

        而關于“利”的東西，這是大家都看到的，但是很遠；相反，關于“害”的東西，這是人很少想到的，但是很近，只要站到一定高度，這些“害”就會無限放大，這些肯定不是高層管理者想看到的，為此他們會尋找辦法阻止這些“害”的發生，強調的執行力也因此而改變。

        第三、又是如何補救執行不力問題？

        領導不能換，而且人的思維也不能換，對于執行不力的問題，就沒有補救措施了么？

非也！

        世界上有一萬個問題的話，就有一萬零一種解決辦法。如果打破原有模式，即建立一種新的模式或者引入一種新的模式，逐漸改變、蠶食舊的模式。

        很多企業選擇試點運營（主流思想和主要人物不變，但試點會起對比作用）；另外一些企業選擇引入新鮮血液，逐步替換中層管理人員；還有部分企業在原有領導原有思維的情況下，尋找正確的方法，不過這些努力相對于選擇對的人選和改善思維遇到的難度將是最大的。

        總之，執行力的提升都源于思想的提升，上下能將企業的愿景規劃放到自己的心里。不管是改善還是補救都要最高意志者對原有思想重新認識，對未來發展抱有希望，但會加大管理成本，相對于選擇人才而言，后者更容易達成目標。

        而，我們是否想過，選擇的人才從哪里來？

        一是及時引進，而且要消除各種顧慮；另一種是構建第二梯隊，隨時接替……