時下最流行的一句話是：“沒有執(zhí)行力就沒有力！”

        這個道理作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然有很深體會，但很多人想尋找一種靈丹妙藥想治好自己中存在的“執(zhí)行不力”病，并沒有想到這些問題的更深層次的原因，也顯示出當(dāng)下很多企業(yè)所面臨的問題：

        1、高層管理者沒有以身作則，令行禁止，導(dǎo)致企業(yè)制度和政策“走樣”，經(jīng)過中層管理的“加工”，基層人員的工作和預(yù)想的大相徑庭；

        2、高層管理以目標(biāo)管理為主，設(shè)定期限和目標(biāo)，而又出于中國特色的基本情況，他們只要結(jié)果不要過程，最后使得目標(biāo)管理只在接近期限的幾天內(nèi)有效，豈不知多數(shù)時間的“懶散”導(dǎo)致最后幾天的效率也是打了折的；

        3、當(dāng)政策出臺而沒有立即檢查時，對于檢查沒有獎罰時，基層的執(zhí)行力往往受到誤導(dǎo)，“執(zhí)行力”變成口頭和書面的“空談”；

        4、等事情發(fā)展到了一定地步，高層管理者醒悟時，開始大刀闊斧的整頓，重新樹立標(biāo)準(zhǔn)，基層穩(wěn)定性受到考驗，原有的也會促使新體系妥協(xié)，等待一段密集的強化后，才能走到正軌；

        5、更有一些管理者，在公司貼滿標(biāo)語，希望所謂的“”能拯救所有員工的執(zhí)行力，但是做出來的行為，還是原地踏步

        ……

        總之，執(zhí)行不力最終還是取決于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向。

        例如：當(dāng)日產(chǎn)業(yè)績下滑時，日本人請來了法國人科恩，在科恩消減成本和改造企業(yè)軟件“企業(yè)文化”時，受到的阻力是空前的，曾一度造成數(shù)以萬計的人失業(yè)，但是科恩堅信自己的方向是正確的，頂住了壓力，而原來存在日產(chǎn)公司內(nèi)部那些主管們的一些“陋習(xí)”—升任主管后就開始喜歡打高爾夫—也因科恩的上任一掃而光，隨之執(zhí)行力也開始走向正軌，最終他締造了日本經(jīng)濟界的神話。

    還有一個例子也可以說明，歐美的企業(yè)如果出現(xiàn)年度巨虧，董事會首先第一個會“想到”這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，不管他是不是創(chuàng)建者，都會采取行動，蘋果公司和史蒂夫。喬布斯的“淵源”就是很好的例子。