專欄：郭成林論酒
文|酒業家主筆 郭成林 尚域戰略瓶頸咨詢董事長
 
2008－2017，東阿阿膠10年時間，價格上漲30多倍，與茅臺價格走勢極其類似；凈利潤從1個億到2016年達到20億；品牌價值從26億上升到142億；市值從20億上漲到今天的430億。成功案例必須經得起時間的檢驗。十年前的東阿阿膠品牌重塑工程是如何展開的？為什么堅持十年傳播獲得巨大的成功？作為2008年東阿阿膠品牌系統塑造的主策劃人和見證者，郭成林為大家做一次系統的歷史回顧，希望對白酒品牌塑造有一定的參考價值。

一款保健食品策劃引發的品牌運動
PART ONE

2008年，中國發生了一件大事：北京奧運會。我很清楚的記得，東阿阿膠新品牌發布會準備工作前一晚，牙買加短跑運動員博爾特在北京鳥巢賽道上創造了世界奇跡，我還是在監督布置會場間隙回到賓館房間觀看的比賽。
 
當時，我自己的尚域戰略咨詢機構還沒有創立，還在一家國內知名咨詢公司擔任策劃總監，由我承接東阿阿膠“阿膠糕”策劃項目。當時東阿阿膠面臨一個核心問題，阿膠主要原材料即驢皮價格持續上漲，主營產品阿膠塊利潤受到持續侵蝕。
 
當時企業的想法從商業邏輯上是正確的，因為在元朝元曲《秋夜梧桐雨》中存在阿膠糕的配方，由阿膠、芝麻、核桃熬制而成，并在現今江浙地區存在冬至熬制阿膠糕防寒的飲食保健習慣，如果把消費者自己費力熬制變成“便捷成品”，是符合市場需求的，這個產品就是今天大家看到的“桃花姬阿膠糕”，創意核心訴求：吃出來的美麗，沿用十年沒變。桃花姬阿膠糕的包裝主創設計師叫江南（現任職億贊普大數據公司），差異化的包裝設計風格被東阿阿膠董事長秦玉峰親自點中，后來證明這款產品取得了巨大的成功，開創了一個新品類。

但是，一款桃花姬阿膠糕能解決東阿阿膠的戰略發展問題嗎？
 
破除最高戰略瓶頸，打開百年成長空間
PART TWO
 
2008年，上市公司東阿阿膠的核心主產品是阿膠塊和阿膠漿，是企業的立足之本。桃花姬阿膠糕從零開始，做的再好也無法替代主業產品的地位。陶弘景《本草經集注》寫著：阿膠出東阿，故曰阿膠。東阿阿膠品牌名稱代表著正宗和原產地，阿膠核心產品的做大做強才是企業的發展正道。
 
從東阿阿膠案例中，我們可以總結出一個經驗，任何一個企業發展，首先要聚焦主業，把主業做到最強。在中國白酒企業中，產品結構存在1000多個單品的不在少數，甚至一個企業同時推廣兩種香型白酒，這種戰略的資源分散是嚴重失誤的。
 
什么是阻礙東阿阿膠打開增長空間的最高戰略瓶頸？
 
品牌定位和訴求來自戰略要求。為企業制定戰略，我們必須先要搞清楚一個最核心概念，什么是“破解企業最高戰略瓶頸”，一言以蔽之，幫助企業塑造出拿到行業定價權和領導地位的品牌價值！
 
企業發展的最高戰略目標，就是奪取“行業權力”，包括行業定價權、行業絕對影響力、行業規則制定，除此之外的戰略都不是企業戰略。
 
阿膠與白酒有一個共同點，這個共同點對于戰略制定異常重要，即兩者都沒有保質期。阿膠存放時間越久，藥效越好，我家里就存放著2006年生產的東阿阿膠；白酒亦然，酒是陳的香。沒有保質期，意味著存在漲價的空間和邏輯。
 
當時東阿阿膠面臨著一個巨大的經營瓶頸，而且是行業的共識，即從表面上看是持續漲價的驢皮，而且這個漲價勢頭不會逆轉，因為中國現在已經不是農耕社會，除了遼西、內蒙、甘肅、新疆、河北等少數邊遠山區養驢之外，驢未來只能在動物園里看到。
 
現養驢來不及，唯有三年以上成年驢的驢皮熬膠才有效，飼養周期過長，造成驢皮價格年增長超過20％。東阿阿膠面臨著一個被動的生存現實：阿膠價格漲價幅度必須超過或者同步原材料成本上漲幅度，而且要年年漲價。（東阿阿膠主要產品每年漲價幅度超過20％，已經持續了十年）
 
誕生在揚州瘦西湖畔的品牌定位
PART THREE

成本瓶頸，看似是東阿阿膠的重大戰略瓶頸。
 
有很多時候，企業自己也容易被現象所迷惑。如果我們認為成本是制約企業發展的瓶頸，東阿阿膠必須去發展“養驢基地”，打造所謂的產業鏈，以期降低成本保證企業的利潤。如果這樣做，東阿阿膠就變成了一家生產中藥材的企業，企業發展方向徹底改變。
 
問題是東阿阿膠的最高戰略瓶頸到底是什么？
 
市場調研路上，白天走市場，晚上研究東阿阿膠歷史資料，一個數據突然引發了我的關注，東阿阿膠在清朝末年慈禧年間，當時的白銀售價換算成今天幣值，是6000元每斤，而且東阿阿膠歷史長達2000多年，和今天的汾酒、五糧液幾乎擁有同樣長歷史。從秦漢就已經成為宮廷滋補用品，在唐朝有詩為證，說的是楊貴妃保養容顏用來迷惑唐玄宗的秘訣：暗服阿膠不肯道，卻說生來為君容。
 
歷史資料的研究結果，我發現東阿阿膠今天的瓶頸根本不是成本問題，是“賣便宜了”。從戰略上，東阿阿膠必須持續漲價，而且是理所當然的“價值回歸”，這就是東阿阿膠十年以來堅持走的價值回歸戰略之路。
 
東阿阿膠戰略上要漲價，但有一個最關鍵的問題，品牌價值必須支撐漲價，而且是支撐持續漲價，越漲價與競爭對手拉開的距離越大，品牌護城河越寬越深。
 
通過剝繭抽絲的層層深入分析，從開始的成本瓶頸，到現在顯然真正制約東阿阿膠的戰略瓶頸是：品牌價值無法支撐產品漲價。
 
在我帶領項目組入場前，東阿阿膠正使用一家國際定位咨詢公司為其創意的品牌訴求：人參、鹿茸、阿膠，滋補三大寶。這句定位存在嚴重問題，第一，東阿阿膠不賣人參，不賣鹿茸，為什么要給這兩種藥材打廣告？第二，暗示阿膠滋補功能排第三名，消費者為什么要退而求其次，為什么不直接去買人參和鹿茸？第三，東阿阿膠價格會被人參、鹿茸的藥材價格所定義，中藥材是無法持續漲價的，鎖死了東阿阿膠的溢價空間。因此，東阿阿膠必須重新塑造品牌定位。
 
東阿阿膠的高端滋補價值，2000年來從未中斷過，在唐宋元明清各朝代都有各種詩歌、藥典文字記載，是難得稀有的滋補圣品。如何用一句清晰明了的定位訴求奠定東阿阿膠的獨有品牌價值呢？
 
“念茲在茲”的帶著這個破解戰略瓶頸問題，剛好一天調研到江蘇揚州，聞說有瘦西湖在此地，與項目組成員驅車前往觀賞一番，正走在瘦西湖邊上，腦海中還在不停的思考，曹植、李世民、武則天、楊貴妃、王安石、朱熹、鄭和、曾國藩、慈溪……一個個與阿膠有關的歷史故事紛紛浮現，東阿阿膠如此珍貴，2000年的滋補圣品，堪稱國寶啊，對，國寶！
 
大腦突然浮現出一句話：滋補國寶，東阿阿膠！就是這句話，上升到“滋補國寶”無上地位，即是無價，即為東阿阿膠最核心品牌價值，即為持續漲價打開了空間，而且一百年可以不變，越傳播越深入人心，時間越久價值越深厚，讓后來者再無競爭超越空間。（當時非常興奮，晚上在揚州文昌閣邊上吃完飯，出來時看到文昌閣頂上燈火輝煌，即興賦詩一首作為紀念：文昌閣上照春秋，望月橋下長江流；待到水清月映時，折桂濟世耀萬眸）
 
一把手的戰略意志決定企業興衰
PART FOUR

“滋補國寶，東阿阿膠”不僅僅是一句廣告語或者是定位語，背后是破解戰略瓶頸的邏輯推理而來。我信心滿滿地帶著方案給東阿阿膠高管提案，當時董事長秦玉峰、保健品事業部高管劉玉峰、白寧、市場總監董書光都參加了提案。
 
當我講到“滋補國寶，東阿阿膠”時，全場爆發出掌聲。掌聲過后，有人突然提出一個問題：廣告法規定不允許用“國”字，會場氣氛瞬間低落。有人建議把“滋補國寶”改一個字，變成“滋補瑰寶”！我立刻堅決反對，一字之差，謬以千里！國寶，是無上之價值定位，是阿膠江湖的“皇帝座位”，是唯一的，是稀缺的，所以才貴，才能支撐戰略上的價值回歸，才能持續漲價。一旦換成“瑰寶”，就不值錢了，沒有地位了！
 
關鍵時刻，東阿阿膠董事長一語定乾坤！必須用！不要改！
 
中國中藥國家級保密配方有三個，東阿阿膠、片仔癀、云南白藥。后經秦總向相關部門申請，批準東阿阿膠使用這句廣告語，要大力保護國家中藥稀有資產。
 
東阿阿膠能有今天的高速發展，絕對離不開秦總的戰略決策能力。再者，“滋補國寶，東阿阿膠”這句品牌訴求十年不變，如果中途換其他，則一切工作白費。從拍板決策定案，到堅持使用，這是企業家才能決定的，非咨詢機構所能為也。
 
我們經常看到中國白酒知名品牌中途替換品牌定位和訴求，如果是錯誤的，替換是應該的，但往往是自己聽著膩了而去換，這是對之前巨大廣告費用形成的品牌資產的閹割。中國人和中國企業嬗變，變是容易的，不變才是最難的。
 
“東阿阿膠，滋補國寶”可以永遠堅持用下去，一百年不變。
 
我給大大小小200多家企業做過品牌咨詢，得出一個觀察結論：一個企業成功，99％歸功于老板；一個企業失敗，99％歸咎于老板。
 
老板的戰略決策能力，決定一個企業的興衰。
 

對比白酒行業中，茅臺所有戰略決策系統中最英明的決策，決定茅臺獲得今天不可撼動江湖地位的，就是“國酒”品牌定位。這個定位經過長期傳播的結果是深入每一個中國人的心智，而且外國友人都知道中國的國酒是茅臺。所以，茅臺的價格可以持續上漲，而且上不封頂，因為國酒價值不封頂。

品牌定位≠品牌價值，千萬不能混淆
PART FIVE

受被扭曲的西方定位理論影響，很多企業被誤導為“品牌定位＝品牌價值”，把兩個概念混為一談，這對企業有可能導致千萬資金甚至是幾個億傳播資金的浪費。
 
品牌價值是在品牌定位明確基礎上，通過創意表達導出的“行業價值或者消費者價值”。比如公牛插座，可以定位“插座專家與領導者”，但絕對不能僅僅把這個定位語當作傳播廣告語，而是繼續提煉消費者的第一關鍵購買要素，即“安全”，要傳播“公牛安全插座”。
 
定位解決的是“我是誰的問題”，價值解決的是我創造的消費者利益或者社會價值。
 
像“滋補國寶，東阿阿膠”是品牌定位和品牌價值合二為一，大多數情況下是分開的，品牌定位是對內部的，品牌價值是對外的，這個概念一定分清楚。
 

比如青花郎酒品牌傳播語是“中國兩大醬香白酒之一”，這是典型的品牌定位，不是品牌價值，沒有經過二次創意表達。白酒主流三大香型是：濃香、清香、醬香，汾酒作為清香鼻祖，能主要傳播“清香鼻祖”嗎？五糧液能主要傳播“兩大濃香白酒之一”嗎？
 
香型是白酒的基礎分類，不是消費者選擇白酒的第一關鍵購買要素。
 
決定品牌定位的是先要解決“最高戰略瓶頸”是什么的問題。郎酒若想擁有行業定價權，或者在高端白酒陣營立穩腳跟，一定回答清楚“不可替代的是什么”。“兩大醬香白酒之一”的潛臺詞，暗示另一個醬香白酒是茅臺。從戰略上采用的是比附策略，與國酒站在一個平行線上。這個策略成功的前提是：茅臺因為宣傳醬香而成功。事實是，茅臺因為“國酒戰略”而成功，那么對標對象就踏空了。

茅臺目前主推的系列酒的確是“醬香”，且先不說茅臺的做法對不對，但價位是次高端，青花郎酒價位是千元以上的高端定價，夾在茅臺飛天和茅臺次高端系列酒之間，從戰略上郎酒訴求是否正確值得商榷。
 
總之，郭成林堅持一個觀點，即白酒賣的不是酒本身，酒本身都是酒精為核心成分，大廠酒質都很優質，關鍵是郎酒的最高戰略瓶頸是不是香型？如果是，仍然需要提煉兩大醬香之一的“品牌價值”到底是什么？
 
另外，巨額的廣告傳播對銷量一定有促進作用，但也會掩蓋事實真相。如果繼續傳播“兩大醬香白酒之一”，20年后最好的結果就是細分醬香品類里的“第二”，如果郎酒志向止于此，就無需討論，即便如此，也要進一步明確“兩大醬香白酒之一”創造的品牌價值是什么，傳播的是價值，不是定位本身，因為價值本身就已經表達了定位。
 
品牌戰略精髓：爭奪行業最大的那顆明珠
PART SIX

東西古今所有企業都在爭奪一個東西：即行業領導地位和定價權，也是股神巴菲特投資企業最看重的“那顆最大的明珠”，亦可被稱作品牌競爭護城河。
 
東阿阿膠身在醫藥保健品行業，阿膠是其核心產品，核心消費功能是“滋補”，滋補則“可補可不補”，若要成為必需品，必須具備高端滋補價值，滿足高端消費自用和送禮需求，其不可替代性恰恰是歷史文化賦予東阿阿膠的獨特價值，用“滋補國寶”做實這種價值，最終歷經10年的“文化營銷”達成消費者認知，成為不可替代的高端滋補品牌。
 
一個品牌若想拿到行業最大的那顆明珠，首先要提煉出“行業終極價值”，破解品牌最高戰略瓶頸，比如“好空調，格力造”建立行業“好空調”的最高標準，是同樣的戰略邏輯。其次，要有堅定的領導行業的戰略意志，這點異常重要。很多企業存在一個現象：“戰略迷茫，戰術倉促”，比如很多白酒企業在戰術上奇招百出，開瓶費、陳列費、公關費、品鑒費、后備箱工程，各種各樣的戰術費用，其結果是費用越來越高，市場越做越難，根本原因是沒有“市場定力”，圍著渠道需求打轉轉，而忽略了消費者需求的“自點力量”，背后是不知道自己到底去哪里，沒有沿著“行業主航道”去奔襲那顆最大的明珠。
 
無論哪一個行業，有一條趨勢是不可逆的，即行業集中度趨于升高，任何企業如果沒有“做老大”的戰略意志，一定是會出現運營偏差，同時由于短期的業績增長而掩蓋未來的瓶頸。白酒行業未來十年即是行業集中度加速的十年，區域品牌受到全國品牌的聯合擠壓分食，這個“惡果”即來自過去經營歷史的戰略上的“沒追求”。
 
“活著”和“活的好”是完全不同的兩種生存狀態，今天活著不一定明天還活著，但要想明天活的好，必須去指揮團隊勇于奪取行業不可替代的品牌地位，塑造出不可替代的品牌價值。
 
從東阿阿膠一案，對白酒行業品牌運作參考意義很大，因為兩者都有強烈的文化屬性，都是“無保質期”產品，都是中華民族留下的寶貴資產，關鍵就是我們能否把握住行業發展的本質，能否提煉出支撐未來百年發展的獨特品牌價值。
 
實際上東阿阿膠品牌歷史文化內容根本無法與白酒相比，就是幾首詩詞和各代名醫的記載，論品牌故事數量亦遠遠不如白酒，因此白酒品牌更應該提煉出熠熠生輝的品牌價值。
 
希望東阿阿膠的品牌策劃歷程回顧，能對中國白酒企業品牌運作產生一些啟發，在與洋酒、葡萄酒的品類對抗中擁有不可替代的“護城河”優勢。
 
（作者簡介：郭成林，尚域戰略瓶頸咨詢董事長，十六年品牌咨詢實踐經驗，2015年忽然極度熱愛白酒文化，賦予自己一個使命：整理中國白酒千年文化資產，引導中國白酒行業步入品牌正路。之前為山西汾酒、馬大姐、東阿阿膠、魯花花生油、小洋人食品、克明面業、長壽花玉米油、蒙都羊業等百余家企業提供有效咨詢服務。有不同觀點可與郭老師溝通，18911297587）