真正算得上“從0到1”的產品，是那種無須解釋、無須說服，只要展示出來就能讓人尖叫和著迷的產品。產品世界是一個0和1的世界，即使是讓人覺得“尚可”的產品，也很可能被劃入0的世界。

    “0”與“1”

    “供給側”這個聽起來有些生疏的概念，又一次把我們的視野引向了產品本身。中國經濟目前遇到的挑戰，不是我們一直以為的“需求疲軟”。

    在產能明顯過剩的表象下，是有效產能的嚴重不足；需求不足的傳說背后，是早已悄然升級的需求對低等級供給已經無感。在每年倍增的“雙十一”紀錄中，在每年出境購物高達5000億美元的消費額中，強勁的需求“偶爾露崢嶸”。

    需求不足的本質是供給不足，供給不足的本質是價值創造不足。一句話，從價值而不僅從價格上打動人心的產品太少了。無意義的低價，除了低價乏善可陳，甚至連低價這僅有的優勢都無法維持，是目前中國產品的致命傷。

    相當長一段時間以來，很多企業以很不講究的產品很不講究地活著，而且看上去還活得不錯，這樣的好日子到頭了。很多廠商，連同無數的消費者，體驗到了一種以前很少體驗的虛無感——放眼望去，看得上眼的產品寥若晨星，甚至一無所見。

    這種幻滅感讓人想到一句俗話：“打開衣柜，女人總是發現里面少一件衣服。”很多女性不管買了多少件衣服，臨到真正重要的場合露面時，卻發現沒有一件能讓你驚艷全場。如果與心儀的人見面，借用馮唐的話說，“你發現還真沒有一件穿在身上就能讓他產生強烈的沖動想把它脫下來的衣服”。

    這么多件衣服突然歸零——N=0，這的確令人沮喪。所謂“女人的衣柜里總是少一件衣服，所以有再多的衣服也還想再買一件”的真相，不是N+1，而是從0到1。在沒有實現“從0到1”能力之前，你當然覺得衣柜里永遠少一件衣服，雖然單純從數量上看，你早已實現了“從1到N”。

    真正算得上“從0到1”的產品，是那種無須解釋、無須說服，只要展示出來就能讓人尖叫和著迷的產品。正如我以前說過的，產品世界是一個0和1的世界，即使是讓人覺得“尚可”的產品，也很可能被劃入0的世界。

    已經匯入到創業和創新中的萬眾們，只有很少一部分人在想這樣的問題：我的產品的殺傷力到底何在？我的產品與市場既有的產品相比，在性能和體驗上真的有數倍甚至10倍的提高，還是只有10%的提高？那些零打碎敲、修修補補式的新產品，絕大部分（如果不是全部的話）必定會在市場上歸零，那些激情有余能力不足的創業者，都會或早或遲地體會到，一個不會買衣服而總在買進新衣服的人打開衣柜時體會到的那種幻滅感。

    中國產品比以前任何時候都需要“從0到1”的突破了。這不是唱高調，是嚴峻的市場現實下的基本認知。

    “易”與“難”

    《道德經》里說，“多易必多難”——如果一直在挑容易的事做，最后一定會被一大堆難事所圍困。短缺經濟給機會主義者提供的回旋空間眼下已越來越狹窄。說得通俗些，中國企業到了“出來混是要還的”時候了。

    《從0到1》中有一個重要觀點：真正的機會并非呈均衡分布的。人們容易陷入“碰概率”的思維陷阱中——既然成功的概率很低，我們能做的只是“有棗無棗打一棍”式的嘗試和努力，以盡可能多的參與率僥幸贏得高一點的成功率。這是典型的“散戶思維”。所謂“散戶”，就是一大群總是習慣于從容易的、低風險的事做起，寄希望自以為是的小聰明和自作多情的好運氣，但最后的結果一定是成為輸的人。

    關鍵在于你選擇“10%”還是“10倍”——是讓現有產品在性能、價值上提高10%，或讓性能和價值10倍于現有產品。如果你選擇10%的提高，那么你一開始在心智中就認可了產品的現有狀態，你想做的，只是在現狀基礎上做一些修修補補，你的思路、技術、流程則一如從前。因為只想嘗試一點點輕微的改進，最終也就意味著，你將讓自己及員工參與到一場以所有人為對手的競賽當中。你勝出的機會微乎其微。

    反過來，當你不是以10%而是以10倍為目標，你從一開始就放棄了整個行業都認為是合理和當然的“行業習俗”，既有的思路、技術和流程一早就被你打入冷宮。一句話，你摒棄了路徑依賴，從一開始就把自己置身于“從0到1”的路徑上。

    10倍的價值和性能并不一定意味著要付出10倍的努力。實際情況很可能是，新的路徑選擇會讓你別開生面、別有洞天，成本與收益出現極不對稱的局面。簡言之，選擇看似困難、大多數人避之唯恐不及的路徑做產品，也許做出的產品既好得出乎意料，又容易得出乎意料。香奈爾的產品創新就是一個生動的案例。

    在32歲剛剛進入奢侈品行業的時候，香奈兒發現事業在既有的行業習俗約束下事倍功半，苦不堪言。針對被視為天經地義的兩道行業“天條”（不舒適是穿著奢侈品服裝必須付出的代價；奢侈品不同于普通商品之處就在于，它構成要素是繁茂和復雜的），她提出兩項驚世駭俗的新主張：“一、奢侈品應該舒適；二、奢侈品應該簡潔，追求一種黑白搭配的極簡風格。”做這樣的奢侈品是件很難的事情，因為這有違常識，在內行眼里完全是外行的想法和行為。但最后她成功了，而且非常成功。

    香奈兒是在修道院里長大的，小時候穿的、看到的唯一服裝樣式是修女的服裝——以黑色為主調，搭配以少量白色。香奈兒能從色彩單調、樸素到極致的服裝中感受到隱秘的豐富和奢華。憑著這只有她才能發現的“秘密”，她讓看著不起眼的黑白搭配式服裝和女包獲得了非同尋常的品質和體驗。仔細看著一款香奈兒的包，你自然會有“完美”之嘆。本來沒有想象空間、色彩單調到只有黑色，把這樣一款很不起眼的包做到極度惹眼，這是另外一種意義上的“無中生有”“從0到1”。

    這是不是意味著“從0到1”就是“從沒有到完美”呢？

    “完美”與“迭代”

    對今天從事產品開發的人來說，“完美”或者“極致”，是誘人的字眼，也是危險的字眼。完美既是產品開發的終極目標，又是產品開發的致命陷阱。

    當我們說到“泰坦尼克號”的時候，瞬間的聯想就是巨大且致命的失敗。我們很容易忽略一個事實，泰坦尼克不僅沉沒了，而且是在首航中沉沒的。這艘船開建的時候，被寄予了太高的期望（世界上最大、最豪華、最安全的船），承載了太多象征意義（大英帝國的光榮與夢想，工業時代最高成就）。甚至可以說，泰坦尼克承載了過多的期待和意義，“嚴重超載”的結果，讓它首次下水就沉入大海。

    很多產品的失敗都可以歸入這種“泰坦尼克號式的失敗”——單方面追求完美而導致毀滅性災難。

    雷軍有一個互聯網產品的“七字訣”：專注、極致、口碑、快。又要極致，又要快，這是不是很矛盾？其實不然。只有用產品本身進行充分的火力偵察，才能知道用戶的具體需求，才能快速改進，才有可能做到極致。關起門只能做一個讓自己感覺極致的產品，這個產品與用戶的需求很可能背道而馳。

    在YC創業營里有一個概念叫“微觸礁”。觸礁在航海中本來很危險，但是每一次觸礁，理論上都是可以避免的，因為在每次觸礁之前，都會有無數次的微觸礁。一位經驗豐富且敏感的船長，能夠感受到船的每一次微觸礁，他會意識到有問題，馬上離開危險的暗礁區。

    在企業管理學上，有一個與微觸礁類似的說法，叫“海因里希法則”，指的是：當一家企業有300起隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，還有1起重傷、死亡或重大事故。這個法則表明：在一場大事故發生之前，會發生一系列的小事故，但是很多人根本沒注意那些小事故，讓人們幡然醒悟的往往還是最終的大災難。開發產品一定要注意到用戶小的不滿意，這些不滿意就是產品的微觸礁，如果企業能夠發現并重視這一次次的微觸礁，就能及時進行調整，使得產品快速避開危險區。

    而傳統企業開發產品的時候，經常會陷入完美主義的魔咒當中，總覺得自己產品有問題，然后反復揣摩問題所在，總是不滿意，不斷修改，遲遲不發布。

    這其實是一種拖延癥。每一名拖延癥患者，背后都是被自身的完美主義所影響。完美主義所導致的自我挑剔隨時會如浪潮般涌來，讓人喪失行動的力量。遇到問題時，完美主義者的第一個反應就是馬上擱下眼前的事，去做很多外圍的、實則毫無意義的準備工作。

    無窮的準備是拖延癥患者顯著的特點，拖延癥患者以此自我安慰，自己并沒有偷懶，只是在為這個事情做到完美而進行“必要”的準備。如果讓一個完美主義者在1個月內做一個產品出來，可能前25天都在做一些根本不知道有什么用的所謂準備，直到最后幾天，才會熬夜熬到晚上4點鐘，終于把產品完成。當這個產品做出來的時候，完美主義者往往會發現，前期大部分準備其實是徒勞的。

    互聯網企業，特別不愿談戰略，甚至認為互聯網世界根本沒戰略可言。其實互聯網企業是有戰略的。戰略是什么？戰略就是打仗的套路，就是進軍的路徑；互聯網的戰略是什么？是速度，就是以最快的速度，在微觸礁、微挫折面前，不斷調整自己的方向。