如果收購成功，百勝無疑是贏家。小肥羊是中國餐飲第一連鎖品牌，長(zhǎng)期占據(jù)著中國餐飲的頭把交椅，同時(shí)也是國內(nèi)首批在餐飲業(yè)界引入連鎖運(yùn)營機(jī)制，并因連鎖運(yùn)營而受挫的企業(yè)之一。所有，當(dāng)百勝坐享小肥羊的終端影響力與號(hào)召力時(shí)，在必勝客(Pizza Hut)、塔可鐘(Taco Bell)、肯德基（KFC）、東方既白等品牌之外，又有了一家在中國擁有極大影響的餐飲品牌。就在不久前，百勝公布了其第一季度全球業(yè)績(jī)情況，意料之中的事，第一季度百勝銷售收入在華激增18%，在華業(yè)務(wù)總利潤(rùn)占到集團(tuán)營運(yùn)總利潤(rùn)的54%，這也是百勝愿意以44億元高價(jià)收購小肥羊的原因之一，因?yàn)樵谒磥恚》恃蛭磥砜梢詣?chuàng)造的利潤(rùn)遠(yuǎn)在百億之上，這筆生意很劃算。

　　莫非張鋼就虧了嗎？中國有句話叫“買得不如賣的精”。既然有意出售股份，肯定是意有所得，當(dāng)年的張大中不就是將大中電器賣給了對(duì)手國美嗎。一樁生意本身，從來就不包括所謂“偉大與無私”的想法，只有雙方當(dāng)事人關(guān)于利益和“所得”的考量。這種考量，對(duì)于張鋼而言意圖明顯：從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，這種堅(jiān)守一定是痛苦的，而根源就在于創(chuàng)業(yè)的意氣風(fēng)發(fā)與守業(yè)的步步為營完全不是一碼事。事業(yè)做大了，問題也就復(fù)雜了，以董事會(huì)為核心的法人治理結(jié)構(gòu)問題，和以運(yùn)營管控為核心的運(yùn)營模式問題，這成為中國餐飲連鎖企業(yè)共同的痛，而張鋼無疑對(duì)這種痛尤為刻骨銘心。因?yàn)椋?dāng)年的小肥羊就是在快速擴(kuò)張中體會(huì)到失控的痛苦，進(jìn)而決心在運(yùn)營管控上向麥當(dāng)勞、肯德基靠攏。

　　本質(zhì)上而言，連鎖企業(yè)的運(yùn)營模式，是無“中國特色”可言的。道理很簡(jiǎn)單，你可以說中國消費(fèi)者的口味“特色”，也可以說中國餐飲企業(yè)員工的素質(zhì)和能力“特色”，但你卻無法說支撐企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的機(jī)制“特色”，也無法說激勵(lì)企業(yè)員工動(dòng)力的機(jī)制“特色”，就如同在德國造車和在中國造車，最起碼的“生產(chǎn)線”與“運(yùn)營模式”是一致的，這也是工業(yè)化百年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的成果之一。

　　由此，我們也就懂得：為什么國內(nèi)中國餐飲連鎖企業(yè)在10億元銷售收入的關(guān)口開始停滯不前，相對(duì)應(yīng)的是中國家電企業(yè)在千億的關(guān)口開始遭遇業(yè)績(jī)天花板（海爾2004年就突破千億，到現(xiàn)在為止，業(yè)績(jī)漲幅并不大）、中國服裝(000902,股吧)企業(yè)在百億的關(guān)口止步不前。市場(chǎng)機(jī)會(huì)大與企業(yè)能否消化這些機(jī)會(huì)是兩碼事，如果說前十年是那種敢于抓機(jī)會(huì)、大干快上的企業(yè)獲得了突破，那么接下來的10年，一定是那種具備運(yùn)營與復(fù)制能力，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、管理模式化、創(chuàng)新機(jī)制化層面具備基本功和持續(xù)增長(zhǎng)能力的企業(yè)獲得突破。

　　所以，小肥羊與肯德基的聯(lián)姻，與其說是“羊”入“基”口，不如說是“非誠勿擾”。一個(gè)渴望擁有連鎖企業(yè)管控模式的標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)渴望在碩大的中國市場(chǎng)再占地盤，兩廂一切磋，這生意也就成了。