我們盡量找到德才兼備的人，但這種完人基本是可遇不可求，所以我們經常是在用德才不的人，用古人的話說，就是將君子和小人整合成一個有效率的組織。這是個處理“不平衡點”的問題。

        蒙牛公司的用人原則是：有德有才，破格使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才、堅決不用；慧聰公司的用人原則是：有德有才、破格使用；有德無才、培養使用；無德有才、修德敢用；無德無才、老板沒用；而GE公司的干部特別重視價值觀的匹配性，他們沒有泛泛的講人的德與才，而是特指是GE公司所提倡的組織的德——GE價值觀的認同。干部認同公司的價值觀，是最重要的考核標準，在此基礎上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，則培養使用。

        我們經常講，用干部要看德、勤、績、能、廉五點，其實，績這個標準不應該和其他四點放在一起，應該是和其他四點性質不同的要素，或者說是其他四點的外在表現或衡量尺度。對任何一個企業來講，用人都重視德先于才，有德是一個很高的要求。

        另一方面，光有德是不夠的，企業要的是。

        比如，一個人有能力，也有德而沒干壞事，但也沒業績，也就是他并沒有給公司做出貢獻。有能力沒業績，就好比茶壺里倒餃子，倒不出來餃子是問題，更大的問題是你還占著我一個茶壺。有德有才是個人修養和素質問題，和企業的功利組織的使命沒有直接關系。

        一起創業的人往往是企業的功臣，一般也是忠臣。但他們可能會隨著企業的快速而能力不支，不能勝任職務。這就是忠誠但能力不足的問題。我的支招是：有學習能力的功臣學出來——通過給與學習和機會，提升能力，并承擔綜合管理崗位；能臣引進來——任職于功臣難以學會的專業技能崗位，并不斷強化他們的認同；不能培養出來的忠臣養起來——可賦予監事、參事、導師等職務。在座的人力資源管理者同仁的重要任務之一，就是要幫助企業將功臣培養成能臣，實現企業文化和業務的傳承。這其中的關鍵，在于功臣是否有學習能力，也在于人力資源管理者的發現、培養能力。

        比如，華為最開始時是提倡英雄主義，慢慢走向管理和文化——華為公司基本法，再接下來就是制度建設，包括流程化組織建設，干部的職業化建設，以及IPD、ISC等制度和機制的建設。由親情到文化再到制度，華為的集體大辭職、內部大創業和老員工大讓位等成功變革，都堪稱管理進步的經典之作。一個企業的發展，就是在不斷的建立由親情到文化再到制度的企業體系的過程中成長的。古人講“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但對現代企業的成長來說，我認為最重要的，卻是立制。機制和制度的進步，才是企業真正的進步。