從事人力資源管理咨詢和近十年，關(guān)于績效管理的課程講過無數(shù)編，而聽企業(yè)家、人事經(jīng)理談績效管理的是是非非，則更多。績效管理，聽起來更像來自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千萬家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實，當然，更不乏滋味各異的問題與煩惱。 
        對于績效管理的意義與價值，近年來分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學的圣杯”；而以前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之為洪水猛獸。

        自改革開放以來，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)引入”計件工資制”開始，中國的績效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學者從引入績效管理的概念、到理解、到應(yīng)用、到總結(jié)提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業(yè)是否需要績效管理？如何開展績效管理才能助力戰(zhàn)略的實現(xiàn)？如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍？……

        攜為近五十家企業(yè)提供績效管理方案、為近百家企業(yè)開展績效管理培訓，為近十家企業(yè)擔當長期績效顧問的經(jīng)驗，筆者總結(jié)、歸納了針對績效管理的命題，希望對大家客觀、理性地評價績效管理，有效、高效地應(yīng)用績效管理有所啟發(fā)、有所助益。

        （一）績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理。

        思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學者或培訓師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是，勞動紀律問題、標準執(zhí)行問題、培養(yǎng)問題、現(xiàn)場衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”（著力點）……這樣的績效考核,其結(jié)果顯而易見：多達20－30項的指標，指標之下還有細項，每個項目有的只有0.1-0.2分；想考核所有東西，結(jié)果什么東西都沒考好；當管理者充滿信心地啟動考核之時，也就是考核失效的開始之日。

        企業(yè)的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、、制造、研發(fā)、財務(wù)、人事等管理制度、流程、標準，并有若干的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機制維持其有效運行。事實上，在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標及任務(wù)的設(shè)計下達、組織實施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運作和系統(tǒng)的有機聯(lián)動來實現(xiàn)的；績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。

        以企業(yè)的流程管理為例，一個企業(yè)往往有數(shù)百個業(yè)務(wù)及管理流程，每個流程都有數(shù)量不等的控制點，如果完全依靠績效管理去實現(xiàn)管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實現(xiàn)對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項和目標。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計和運行來實現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。

        （二）績效管理對于中國企業(yè)是否必須。

        中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。

        是否要強化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調(diào)查了出口到美國的，“耐克”、“阿迪達斯”、“銳步”等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來。因為這些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省，我在福建省做了調(diào)查。當時每雙運動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個工人……”。反觀美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過這一階段，轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過良好的產(chǎn)業(yè)工人是勞動力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同：員工知識化程度較高的、需要維護創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強成本控制和標準化管理，這是一個不爭的事實，這也是為什么在20世紀初西方國家會出現(xiàn)科學管理萌芽的本質(zhì)原因。

        是否要強化績效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當多的企業(yè)還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應(yīng)的管理文化；由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段使然。