提要：   幾年以后，青啤終于也要放下穩(wěn)健的“品牌戰(zhàn)略”繼續(xù)大步走向擴(kuò)張之路了，這與其是說嚴(yán)旭主導(dǎo)下的大客戶制遇到了挫折，還不如說是其力主的“品牌經(jīng)營戰(zhàn)略”被資本和規(guī)模擊敗了。如果說資本可以搞定一切，國外的一流啤酒廠商就不需要花那么多精力來華合資、建廠和攻城略地了，也就是這么淺顯的道理，中國啤酒行業(yè)的巨頭們還是不愿意接受，或者還假裝看不到。

     為青啤攻城拔寨12年的青島啤酒營銷領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物嚴(yán)旭在毫無征兆中離職了。官方說法是：該公司副總裁兼營銷中心總裁嚴(yán)旭因個人原因辭去其所任職務(wù)，改任高級營銷顧問。據(jù)青島啤酒公告稱，青島啤酒總裁孫明波將兼任營銷中心總裁一職，同時提名該公司現(xiàn)營銷中心總裁助理王瑞永為營銷中心常務(wù)副總裁。而后，嚴(yán)旭在微博上說：“我仍將在公司高級營銷顧問的角色上繼續(xù)為青島啤酒國際化愿景的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量”。這說明企業(yè)也會跟其他相關(guān)部門一樣，語焉不詳；而嚴(yán)旭女士的及時表態(tài)多少有點(diǎn)“蒼白和乏力”了。　　
　　許多業(yè)內(nèi)人士將嚴(yán)旭的離職歸結(jié)為其主導(dǎo)的大客戶制遭遇挫折，并認(rèn)為這是導(dǎo)致其離職的重要原因，筆者倒覺得這未免太“小兒科”了。其實(shí)，從青島啤酒的整個品牌和市場基礎(chǔ)情況開來，推行大客戶制也并無不妥。只為做終端，只會進(jìn)行資本運(yùn)作的品牌是沒有生命力的，這是兩個極端。前一個極端，造成過度營銷，暴力營銷和賄賂營銷，給整個行業(yè)帶來的不是效益而是疲態(tài)；而資本運(yùn)作的極端和“杰出代表”是華潤，雖然“勇闖天涯”傳播活動也跟了上來，進(jìn)行了品牌的傳播，但這種傳播的價值體現(xiàn)在哪里，不得而知。華潤雪花品牌傳播的價值跟青島啤酒的激情成就夢想差異性到底在哪？當(dāng)然，從短期來看，華潤以資本的力量和手段超越了青島啤酒，在這種超越的含金量又有多少呢？　　

　　資本可以解決生產(chǎn)量和生產(chǎn)線問題，可以解決資金問題；甚至也可以直接“解決”一些中小競爭者，將其納入自己的麾下。但資本不能“解決”比自己更強(qiáng)的對手，更不能讓資本“說話”，自然而然的就塑造出一個對消費(fèi)者有號召力的品牌。也就是說，資本在解決硬件和某些軟件上沒有問題，但根本上與啤酒品牌建立跟消費(fèi)者關(guān)系方面，資本運(yùn)作是做不到的。

　　為什么說大客戶制是“替罪羊”？　　

　　一方面，至少可以認(rèn)為，大客戶制把青啤從2000年前后的極低的毛利中“解救”了出來，獲得了強(qiáng)大的現(xiàn)金流和回報，大客戶制其實(shí)也不是字面上的“粗放經(jīng)營”、“刀耕火種”，或者說是完全讓客戶去做市場，而是充分調(diào)動和利用客戶資源和積極性，因地制宜，優(yōu)勢互補(bǔ)來開發(fā)和維護(hù)市場。最重要的是：青啤做到了以品牌為核心的大客戶營銷，在資本和終端模式橫行的啤酒市場上，著實(shí)不易。筆者一直認(rèn)為，在啤酒行業(yè)里，青啤相對而言是品牌化經(jīng)營最好的一家，其次是華潤，最后是燕京，而燕京旗下的漓泉，只能說是區(qū)域市場銷售做得很棒的一個子公司。　　

　　另一方面，大客戶制是“替”了規(guī)模上升不夠這只“羊”。規(guī)模現(xiàn)在是中國企業(yè)都在追求的事情，青島啤酒營銷總裁嚴(yán)旭的離職，與其說是她主導(dǎo)的大客戶制遇到了挫折是導(dǎo)致其離職的主要原因，還不如說本質(zhì)和核心原因是，青島啤酒的銷售規(guī)模已經(jīng)被華潤雪花越拉越大。很多時候，中國企業(yè)一定要上規(guī)模，否則只有被人兼并，這在“做大做強(qiáng)”和“做強(qiáng)做大”的博弈中，前者完勝。　　
無論大客戶制和小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷的模式，也要看品牌在市場所處的地位，大客戶制青啤可以做，其他快速消費(fèi)品行業(yè)也有很多是大客戶制，也取得了成功，并且還在執(zhí)行這種制度。憑什么說大客戶制就不適合啤酒市場呢？如果用大客戶權(quán)利過大、難管理、不夠精細(xì)化、跟公司本部的團(tuán)隊難以協(xié)調(diào)等等來掩蓋問題的本質(zhì)，這都是自欺欺人的假象。小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷的模式一樣有很多問題，觀念落后、實(shí)力小、資源薄弱、渠道單一等等，如為了保持市場份額，降價，竄貨，打壓區(qū)域周邊的經(jīng)銷商，都會存在類似的手段。其實(shí)這并不是大和小的問題，依據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，帶頭降價拋售產(chǎn)品的往往是那些小經(jīng)銷商，因?yàn)樗麄兠磕甑匿N量不是很大，就算在淡季低價虧本賣出去一些產(chǎn)品，也不會造成太大的損失，還可以拿到諸如年終返利獎勵等回報進(jìn)行彌補(bǔ)，但大客戶虧本銷售之后能彌補(bǔ)回來嗎！

　　有人說，現(xiàn)在大經(jīng)銷商哪一個不是同時經(jīng)營多個同類品牌的，你青啤要做專銷，可能不容易。這也許是現(xiàn)實(shí)，但不不代表就找不到大客戶了。第一，青啤有較強(qiáng)的品牌影響力，前期的合作不成問題；第二，經(jīng)銷商并不是最大就最好，一定的合適的才最好；第三，不是最大的，可以合作來培養(yǎng)，培養(yǎng)一個最大、最合適的不是更好嗎；最后，經(jīng)銷商為什么要做那么多同類品牌？無非是有以下考慮：首先是利潤，做多個品牌，可以多賺點(diǎn)，因?yàn)槊總€品牌都不是專精去做，看哪個好就多賣哪個，順其自然；其次，不至于被“卸磨殺驢”，經(jīng)銷商通常會騎墻一下；再次，討價還價的籌碼。但如果能做到比所有品牌銷量都多呢？經(jīng)銷商會怎么想？如果是以制度約定的方式進(jìn)行獨(dú)家的一級經(jīng)銷，他還會有這么多顧慮和想法嗎？

　　很多時候，經(jīng)銷商并不希望賣那么多品牌，可惜的是沒有人能跟他們達(dá)成一致，做成一件事情、一個品牌，對經(jīng)銷商的生意整合和生意提升也是“功德無量”的一件大事。　　

　　幾年以后，青啤終于也要放下穩(wěn)健的“品牌戰(zhàn)略”繼續(xù)大步走向擴(kuò)張之路了，這與其是說嚴(yán)旭主導(dǎo)下的大客戶制遇到了挫折，還不如說是其力主的“品牌經(jīng)營戰(zhàn)略”被資本和規(guī)模擊敗了。如果說資本可以搞定一切，國外的一流啤酒廠商就不需要花那么多精力來華合資、建廠和攻城略地了，也就是這么淺顯的道理，中國啤酒行業(yè)的巨頭們還是不愿意接受，或者還假裝看不到。　　

　　兼并、收購是啤酒行業(yè)整合的趨勢，筆者相信，每一個行業(yè)都不例外，但我們兼并和收購之后靠什么來贏得市場和贏得消費(fèi)者的心，這才是最關(guān)鍵的。在品牌和規(guī)模的決戰(zhàn)中，規(guī)模取勝了，但筆者堅信這僅僅是暫時的，當(dāng)資本的潮水退去的時候，我們就知道誰在“裸泳”了。　　

　　忽然，想起被“千夫所指”的中國足球，如果中國足球能靠金錢和資本堆砌起來，恐怕中國足球已經(jīng)是亞洲一流了，可惜，連高洪波都說自己的團(tuán)隊“亞洲三流”，在國人內(nèi)心的實(shí)際情況肯定已經(jīng)是亞洲末流了。在戰(zhàn)亂中沒有生命保障的伊拉克隊卻在上屆世界杯中獲得了冠軍，著實(shí)讓人唏噓，在本屆亞洲杯上，中國足球隊小組賽便出局，確實(shí)讓人“嘆為觀止”。　　

　　大客戶制不是青啤規(guī)模落后的“替罪羊”，同樣，兼并失利也不該是嚴(yán)旭女士營銷的“滑鐵盧”，對于青啤而言，品牌戰(zhàn)略的一貫與堅持才是根本，盡管對于規(guī)模和品牌的堅持很難取舍。拋掉急躁和浮夸，我們需要的是實(shí)事求是的態(tài)度和作風(fēng)，面對風(fēng)起云涌的“資本市場”，我們更應(yīng)該堅守品牌經(jīng)營的最后一道關(guān)卡。