提要：在娃哈哈眾多的產品中，旺銷的產品往往也是利潤較好的產品。前些年娃哈哈一直是瓶裝水的龍頭老大，但是這兩年康師傅趕了上來。這與瓶裝水的利潤較低有關，娃哈哈的分廠利潤是單獨考核的，如果同時有幾個產品的單子時，廠長肯定優先安排利潤率較高的產品，甚至會多生產一些，再與調度協調多調一些單子。所以經常會在旺季時，水的發貨非常緊張。造成現在很多省茶的銷量已經大于了水的銷量（按箱計算）。

產品是企業生命的載體，企業要想不斷地跨躍新的臺階，往往是需要有新品推廣做支撐的。所以一流企業和正在向一流邁進的企業，永遠都是靠不斷推廣新品來實現的。
　　一個企業能否持續不斷地上臺階，推廣新產品成為決定性因素。

　　國內一流飲料企業娃哈哈，23年來平均增長率保持在70%以上。每年新品對銷售貢獻率高達20％-30％。

　　最初的產品“兒童營養液”伴它走過10億的銷售，后來推廣成功AD鈣奶后，銷售超過20億；純凈水的推廣成功讓銷售達到40億；非常可樂的推廣讓銷售站到了60億的平臺；茶飲料的推廣成功推動銷售超80億；后來營養快線、爽歪歪的爆發，讓娃哈哈的銷售跨過了300億。娃哈哈的新品推廣，生動展示了一個企業從小到大的發展之路。成為目前中國最大的食品飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利等跨國巨頭。

　　目前，娃哈哈的產品涵蓋：蛋白飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、風味飲料等八大類飲料；還有罐頭食品、醫藥保健品、方便食品、休閑食品、童裝、嬰幼兒奶粉等5大類產品。近100個品種的產品，其中瓶裝水、蛋白飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。

　　探究娃哈哈這些年的新品開發和推廣策略有下面幾個特點：

　　一、 小步快跑

　　娃哈哈這些年新品開發的最大特點就是“跟隨策略”，用掌門人宗慶后的話叫“小步快跑”。這個策略在社會上雖然也有些微詞，但是卻是非常實用的。在食品飲料行業，新品開發的難度往往不大，難度最大的還是在市場的培育過程。

　　很多產品經歷了市場的檢驗，從產品特性、包裝、容量、賣點、定價和消費者接受度等方面都得到了認可后，往往會引起娃哈哈的關注。

　　每月的例會上，宗慶后都會讓各省的經理帶回當地有賣點的產品，然后交給科委開發。這樣找到的肯定是已經有市場、有銷量、有利潤的產品。有些公司限于推廣能力，往往還是一些“地方品牌。如當時的“小洋人”在東北、華北地區就賣得很好，但是在南方就鮮以見到，娃哈哈跟進后開發了“營養快線”，這個產品在湖南、廣東一炮走紅，隨后的3年內燃遍了大江南北，遠遠把小洋人甩在了后面，甚至很少有人能把這兩個產品聯系在一起，如今的小洋人已經無法與營養快線同日而語了。

　　娃哈哈的很多產品都是這樣賣紅的。

　　其實國際大公司這種例子也很多，可口可樂現在賣紅的美之源果粒橙，也是跟進香港百佳“粒粒橙”來開發的；還有“果粒奶優”是仿營養快線開發的。由于這樣開發新品，省去了市場開拓的很多環節，可以單刀直入，因此成為宗氏的“小步快跑”。

　　二、 多品種、多系列

　　娃哈哈產品多系列最原始的想法是：平衡季節、平衡產能的需要。很多年以前，飲料消費還比較奢侈，淡旺季的差別非常大，飲料生產企業設備和大量的季節工，在旺季的半年忙得要死，淡季的半年卻閑得要死。

　　91年娃哈哈收購了全國十大罐頭廠之一的杭州罐頭廠后，正值出口罐頭被歐美全面封殺。要讓設備、工人都運轉起來，娃哈哈開發了果奶和八寶粥，拓展了國內市場，盤活了罐頭廠。

　　在飲料方面，經營大師宗慶后的嗅覺十分敏感，他撲捉到春節前后是可樂、和果汁飲料的銷售旺季，而這恰恰是飲料的淡季，因此98年開發了非常可樂，后來又開發了果汁飲料、營養快線，這些產品都大大平衡了產能的最大化；同時也保證了經銷商一年四季有東西可賣。

　　到現在娃哈哈的設備每年只有一個月的輪換維保時間，其他時間都在高速運轉。

　　三、 低風險

　　盡管大家都知道，企業要上臺階必須要推新品，但對全世界的企業來說，新品開發的風險都是巨大的，每次推廣新品都會讓企業耗費巨大的研發費、廣告費和各種推廣費用等。

　　據統計：在中國，平均新產品上市的成功機率在5%以下，而每個新品推廣會讓企業損失1500-5000萬人民幣，這個數值還在攀升。有的企業一年的利潤都沒有這么多，巨大的投入與極低的成功率，讓很多企業都望而卻步。

　　但是對娃哈哈來說，新品推廣的費用并不多。新品生產出來，幾乎每個經銷商都必須要報站、發貨。如果這個產品買起來了，經銷商利潤是比較豐厚的。如果賣不起來，風險都分散了下去，相當于經銷商已經買斷了這些產品，最后“八仙過海各顯其能”，都能夠消化在渠道中。

　　這是其他企業無法做到的。所以，飲料企業沒有哪家新品推廣有娃哈哈那樣快、那樣多。

四、 高淘汰率

　　高淘汰率也是娃哈哈推新品的一個特點，很多產品不成功不是產品不好也不是包裝不好，而是銷量達不到1-2個億。對很多企業來說，如果有一兩個產品銷售能夠上億已經很好了，但是在娃哈哈這個產品就面臨被淘汰了。

　　因為飲料生產線的通用性很強，很多產品都是“共線”線生產的，到了旺季水和茶的生產壓力很大，各個分廠都不愿意翻線生產小品項的產品。這時哪個經銷商賣的好一些小品項，肯定會斷貨，報站后發不到貨，就不得不改單，一年中如果有幾次斷貨，那這個產品在市場上也就慢慢消亡了。

　　在娃哈哈如果不是全國性的產品，是很難生存的，從廣告、促銷品、原材料的采購供應等方面來看，所有的配套也是無法跟上的。所以，各省的省級經理最苦惱的莫過于推新品時，沒有選中大多數省推廣的產品，而是做了少數（往往有幾個新品可供選擇）。到頭來第二年又要找其他的新品，來彌補前一年新品的銷售增長，否則就會容易負增長了。

　　盡管娃哈哈目前基本上每個省都有分廠了，也鼓勵分廠開發區域性的產品，但是成功的還很少。

　　其實，高淘汰率與管理模式是有關系的。