“小馮，啤酒的市場細分已經很徹底了，而且行業集中程度已經非常高了，進入者幾乎沒有什么生存機會了。建議你盡快撤出，做點別的產品”。收到營銷實戰專家胡明杰先生的電子郵件那一刻，我知道我該放手了。必須承認：這次創業失敗了，我成了一個失敗者。
　　回想起今年2月份創業當初，雄心勃勃，立志三年之內趕超南海粵俊（佛山最大啤酒經銷商），成為佛山老大。這個想法真的太天真了，太沖動了，才釀造失敗的結果。

　　想起這次慘痛的創業經歷，作為一個失敗者，沒有什么經驗，教訓還是不少，在這里把自己的對啤酒行業的觀察舞文弄墨一下，就當是管中窺豹、坐井觀天。

　　我們經常聽到天使資金說贏利模式，自己回想一下：其實創業時的啤酒行業中青島、雪花、燕京、百威、喜力、虎牌等制造商，也可以不也存在幾種贏利模式。贏利模式，說白了，就是什么方法或方式賺錢。小士多依靠銷售價與進貨價之差賺錢，湘菜館靠大廚的手藝吸引顧客來消費賺錢，家電連鎖靠名目費與返點賺錢，等等，啤酒行業也不除外，有的靠血拼，打垮敵人；有的靠兼并，消滅競爭對手；有的靠特殊渠道；有的靠利基產品。

　　背景

　　2008年廣東市場啤酒銷售320萬噸，剩余產能高達200萬噸左右。廣東作為國內啤酒市場的“利潤福地”，吸引了國內外啤酒企業扎堆建廠，包括青啤、華潤、燕京、百威、喜力等相繼在廣東建廠，廣東市場已演變成中國啤酒業競爭的主戰場。巨頭扎堆，產能持續加碼之下，廣東啤酒市場的噸酒平均利潤從2006年的接近200元暴跌至80元。而金融風暴的到來，使得外向型經濟為主的廣東首當其沖，2008年一大批工廠、公司倒閉，務工人口大量流失，直接導致了珠三角地區啤酒銷量大幅下跌。據廣東啤酒行業協會統計數字，2009年1月，珠江、雪花、金威、藍帶、海珠等品牌出現了產量嚴重下滑的情況，其中有企業下降44 .2%，而以東莞為基地的雪花下滑了53%。

　　只有當寒冬來臨的時候，才知道是誰的毛皮最厚。2009年一開始，就以雪花啤酒的“再來一支”為導火索，燕京、金威、青島、珠江紛紛跟進。一個小小的大排檔，他給你做店招，我給你做菜牌；他給你“十送三”，我給你“十送五”；他給你大陽傘，我給你開瓶費；他給賒銷期限一個月，我給兩個月。霎時間，狼煙滾滾，一片廝殺之聲，鮮血淋淋。在這場無硝煙的戰爭中，有的殺敵一萬、自損三千，有的被拖垮、在死撐，有的卻閑庭信步，坐收漁翁之利。

　　奮力拼殺型：

　　典型企業如：青島啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒等，他們在攤子大，鋪底廣，產品價格偏低，靠量取勝。

　　青島啤酒，老品牌，但是始終沒有形成文化歷史的沉淀。推出新品“麥香”，零售價4元，明眼人一看就只是“馬前卒”。對低端產品“三水”啤酒進行渠道促銷：十送三，刺激經銷商囤貨。另外，加大廣告力度，占領公交車，車站牌，主推“經典麥香”。加大促銷力度，對終端顧客進行“再來一支”，始終都不像一個有歷史底蘊的企業所為。

　　雪花啤酒：挾持華潤集團強大資金，在全國各地大開血口，吃掉了四川藍劍、黑龍江新三星、安徽圣泉、山西榆次等，一舉成為世界產量最大的啤酒品牌，連續5年的“勇闖天涯”活動進行的如火如荼，但是贏利能力始終不敵百威、喜力、虎牌，也可以看出其推出的干啤、純生都逃不脫價格戰的行列，再來一支、買斷終端等手段，如出一轍。

　　燕京啤酒：來自京城腳下，其董事長李福成曾經說過：把全國的啤酒瓶標撕去后，連老總自己都難以分清是自家品牌，可見啤酒產品同質化現象十分嚴重。作為中國啤酒行業前十位之中唯一沒有合資的品牌，李福成相信自己完全有能力把這個自主知識產權的民族品牌打下去。但是，到了市場操作層面，仍然沒有逃脫同質化的怪圈。

　　成本領先型企業在市場競爭中，往往是拼個你死我活，今天你占我一店，明天我吃你一莊，打來打去，兩敗俱傷。

占山為王型：

　　典型企業如：珠江啤酒、三得利啤酒、山城啤酒等，這些都是某一地區的霸主，他們在當地擁有較高的知名度與忠誠度。在原來市場分隔明顯的時候，在自家一畝二分田里活的有滋有味。但是，當其它啤酒巨頭紛紛進駐自己地盤的時候，也逐漸喪失了自身的優勢。

　　珠江啤酒：珠江自持珠三角老大的地位，剛剛開始對各廠家的促銷手段視而不見。2008年，珠江啤酒廣東省市場占有率37.1%，青島啤酒約占22%，兩者差距明顯縮小。而在一年前，珠啤在廣東市場占有率為47.04%。真的是市場瞬息萬變。市場占有率下滑，珠江啤酒坐不住了，跟進“再冰一支”促銷，改換包裝，加大渠道獎勵，給予各終端更多的開瓶費、廣告費。

　　三得利啤酒：上海本地品牌。可以這樣說，在以前的十幾年中，許多消費者、經銷商與三得利啤酒一起成長，市場占有率達到48%，可以說，上海的餐館里面如果沒有三得利啤酒銷售，顧客都會因此轉換餐館。

　　該類企業在某一地區的擁有很高的知名度，在超市、社區、餐館渠道中占據優勢。但這些企業會過于迷信長時間來顧客對自己的偏愛，啤酒進入渠道后就不再過問，這也給了青島、雪花等全國品牌可乘之機。當這些全國氣勢洶洶來到的時候，利用資金與規模叩開市場大門的時候，這些啤酒的好日子一起不復返了。

　　閑庭信步型：

　　典型企業如百威、喜力、虎牌等外國啤酒，這些啤酒一般都會占有某一獨特的優勢，比如百威之夜場渠道，喜力之麥芽純度，虎牌之產品形象。這些企業都在高端市場，價格高，消費人群也較為集中，其企業在市場競爭中閑庭信步。

　　百威啤酒：雖然北京餐飲渠道不如燕京、上海超市渠道不如三得利，廣州社區店不如珠江，但是在三大城市的KTV、夜店渠道，百威已經將三者遠遠拋在身后。據調查，百威在北京夜場占有率33%，后為喜力24%，嘉士伯第三，19%。另外，KTV和夜店渠道是售價超過10元的中高端啤酒最重要的市場。

　　喜力啤酒，成功于其身價與口感，他們的目標顧客是對進口麥芽迷戀無比的客戶，價格相對于百威和嘉士伯更高。因此，他們的渠道更關注于夜店、KTV、高檔酒店等，這種策略讓喜力啤酒賺的盆滿缽滿。

　　另外，在此類型企業中還有一個中國廠商的身影：廣氏菠蘿啤酒，中國第一個果味啤酒品牌。多年來，廣氏菠蘿味啤酒以其果香濃郁、酸甜適中、營養豐富，口味清新怡神的獨特風格，一直備受消費者的青睞。不論男女老少，對它都情有獨鐘，更成為廣州市民家庭聚會不可或缺的休閑飲料，已經成為了廣州市民的一種文化沉淀，雖然有大啤酒制造商曾經推出過菠蘿啤，反而穩固了廣氏菠蘿啤的地位。

　　從啤酒行業的競爭狀況可以看出，不同的市場思維決定了企業不同的走向，甚至是命運。有的企業深陷泥潭，有的企業卻高歌凱旋；有的企業叫苦連天，有的企業笑喜盈盈。真的應了那句話：眼界決定境界，思路決定出路。