在渠道扁平化的浪潮中，很多企業都選擇與終端做直供，隨著市場競爭的加劇，操作成本的加大，管理難度的復雜化，越來越多的廠家開始認識到要回歸渠道經營，將終端作業權重新下放給經銷商。由原先的“廠家直供”轉到由經銷商代理，這種渠道經營模式的重大改變，不光會涉及到廠家工作重心的轉向，還關系到廠家與賣場合作關系的轉移。這也是目前令許多廠家十分頭痛的問題之一。一來，操作起來很復雜；二來，或多或少會對廠家現有的銷售造成影響；三來，一些經銷商不愿意接手。就像任何一個社會轉型期，都必將伴隨著巨大的“陣痛”一樣。廠家經營模式的重大轉變，也必然要經歷脫胎換骨，才能重獲新生！
　　廠家經營模式的轉變時，必需要考慮的問題

　　• 價格體系問題

　　廠家經營模式的轉變，最大的影響就是會對市場現有價格體系造成沖擊，從而影響市場零售價。價格因素對于渠道經營者和消費者來說，都是一個十分敏感的話題。如何在轉變經營模式的基礎上，不影響現有市場價格體系？廠家直供價格體系與經銷商價格體系之間該如何協調？是每一個廠家都不得不面對的一個現實！

　　• 遺留庫存問題

　　通常說來，在進行經營模式的重大轉型之前，首先要解決的就是市場遺留庫存問題。由于渠道模式變化會讓價格體系發生重大變化，會讓一些庫存商品成了包袱。所以，廠家必須在轉移市場經營權時，妥善解決好這些遺留庫存。究竟是全部退回給廠家，還是直接轉給經銷商，還是直接在賣場清理掉，廠家必須拿出果斷的處理意見。

　　• 帳款問題

　　在廠家將經營權移交給經銷商前，一定要把前期的帳款問題處理好。免得給經銷商留下一個“爛攤子”！別給一些賣場借機鉆廠家的“空子”——拖、賴帳款。所以，在進行業務交接時，廠家最好是將與賣場的前期帳款結清后，再轉交給經銷商。

　　• 費用問題

　　在和經銷商進行業務交接前，廠家應把自己前期在大賣場的費用情況向經銷商做個說明。讓經銷商了解這家賣場的費用狀況，當然要強調這是以前的情況，不代表以后的水平，鼓勵經銷商自己提高控制費用的能力。尤其是過渡期的費用該怎么算得向經銷商有一個明白的交待。

　　經銷商的挑選

　　既然決定要轉換成經銷商來經營，那就要用心來挑選經銷商，結合生意觀念、人員操作水平、市場作業能力、客情關系、資金實力等等因素，來選擇合適的經銷商，找經銷商就象找保姆，要是找了合適的保姆，孩子就會照顧得很好，健康成長，欣欣向榮，反之亦然。　

　接手經銷商的顧慮？——能否賺錢？

　　對于經銷商來說，接管廠家直供業務，可不是“學雷鋒”，而是自己生意的一部分。既然是做生意，贏利才是關鍵。這接到手的生意，究竟能不能給自己賺錢？自己能從中賺多少？這才是經銷商所關心的，也是要考慮的問題！所以，在接手廠家生意前，經銷商大都會對廠家做以下幾方面考查：

　　• 經銷合同的條件

　　經銷商與廠家做生意，首先就要看廠家給出的經銷政策是否對自己有吸引力？廠家產品的市場影響力怎么樣，結算方式是否合理，物流和配送是否具備優勢，對自身資金、配送實力有什么要求？如果廠家的合同條件很優惠，那經銷商能不能順延享受？如果廠家開出的條件不能吸引他，經銷商自然是不會接受的。

　　• 經銷的價格體系

　　廠家給經銷商的價格體系，將直接影響到經銷商是能否有錢賺？以及贏利多少的問題。對于供應商來說，這是一個原則問題。因為，價格優勢永遠會是經銷商在選擇合作伙伴時最為看重的要素之一。所以廠家制定的經銷商價格體系，是否有利于經銷商的市場操作？該價格體系與現行市場價格體的是是否有沖突，會影響到市場零售價格的波動？是經銷商最為關注的問題之一。

　　• 費用如何“分攤”？

　　對于經銷商來說，廠家終端的操作的力度也是其關心的內容之一。廠家對終端市場有無投入，廠家終端的操作的復雜程度，以及終端操作成本的高低，都會直接影響到經銷商的終端銷售盈利能力。所以，對于終端市場操作的費用如何“分攤”？廠家和經銷商在其中的責、權、利是什么，必須給予以明確。　　

　　如何交給經銷商一個干凈的“攤子”？

　　誰都希望干干凈凈地接手一項新業務。對于任何一個經銷商來說，獲得廠家商品的經銷權，意味著自己的又一個生意來源。誰都希望自己接手的生意是清楚明白的。因為，這直接關系經銷商聯生意的贏利水平。如果自己接手的是一個“爛攤子”，自然會影響操作信心，其贏利能力也會大打折扣。所以對于廠家來說，在把自己產品的經銷權轉交給經銷商前，先得學會“包裝”自己的品牌和產品，給經銷商信心和希望。

　　• 通過有吸引力價格政策來吸引經銷商

　　價格永遠會是商人最關注的一個首要因素。價格體系對經銷商是否有足夠的吸引力，將直接決定經銷商是否愿意拿下廠家產品的經銷權。具體說來，也就是體現在經銷商的利潤和零售價格間如何拿捏。廠家在設計新的價格體系時，應充分考慮到經銷商能夠從中獲得多少利潤。在確保經銷商利潤點數的基礎上，其市場零售價是否與現行價格有沖突？當經銷商利潤點數有限時，廠家如何通過設計其他的利潤形式來彌補經銷商的利潤獲取？事實上，渠道模式的轉換是價格體系調整的一個很好的機會點。

　　• 合同條件的政策

　　經銷合同談判也是十分重要的一點。對于廠家來說，自己與經銷商的經銷合同，從調動經銷商積極性的角度看，當談判給經銷商更大的彈性空間時，經銷商的積極性會更大，經銷商積極性高就意味著他會認真去做你的產品，受益者還是廠家。所以，不要過于強調硬性的條款，把賣場的經營和效能水平做為要求比較貼合實際。

　　• 庫存及時清理

　　渠道模式的轉變是以庫存歸零為標志的，把一些前期的麻煩處理好，經銷商才可能更快地進入角色。否則，在經銷商剛接手業務時，很可能會影響到經銷商現有業務的順利開展，會使經銷商和廠家的磨合期增長，并很可能影響到廠家銷售業務的正常進行。