當你與對手勢均力敵，或者要同時面對多個對手的時候，能夠讓半個身位給對手，亦即在競爭中稍微側半個身，以錯位思考的方式，并且采取錯位營銷的手段，以此來避開對手之鋒芒，這樣做，所體現出來的是一種營銷智慧。
　　獨木橋上"側半身"

　　在一個狹窄的獨木橋上，兩個人相向而行正面相遇，因橋面狹窄，對急于過橋的兩個人來說，所面臨的可能是無處可避也無處可讓的窘境。而且，在已經行至半路的情況下，誰也不愿意再退回去--因為都要趕時間，多耽誤一分鐘可能就會錯失一宗大的生意機會。遇到這種情況，你會怎么辦？

　　當面對這種情況的時候，可能的解決辦法，似乎也只有如下幾種：

　　其一，過橋的兩人互不相讓，并由此進入僵持狀態，最終斗起氣來，搞了個兩敗俱傷，到最后誰都過不了橋；其二，兩人拼力前沖，看誰力氣更大。最終一人落水，另一人順利過橋；或者兩人都落水，誰也過不了橋；其三，其中一方退回，待另一方過橋之后，自己再重新來過，這樣，雙方都能實現過橋目的，但其中先退回去的一方，要比另一方花費更多時間，成為明顯的"吃虧者"；其四，其中一方側半個身位，或雙方各自為對方側出半個身位來，這樣雙方通過錯身的方式，都能用最短的時間過橋，而且還不必面臨落水的尷尬。

　　但凡具有正常思維的人，在權衡之后，都會對"過橋"有一個明確而恰當的選擇。很顯然，在以上這幾種可能的"過橋"方式中，僵持、拼力和退回的方式，對于其中任何一方，甚至是對于雙方來說都不劃算，只有"側半身"的方式是最具智慧的。如果條件允許，在能夠錯得開身的情況下，采用這種方式，可以說是坐贏不輸。只要稍微錯一下身位，就能在節省彼此時間的基礎上，各自順利實現過橋目的。不用說，這是一個雙贏的選擇。別看一個小小的過橋之舉，其中卻是充滿了智慧，也充滿了對機會的選擇。以此為喻，應用在市場經營活動中，亦可以演繹成一種包含差異化營銷、錯位競爭等多種選擇在內的商戰智慧。

　　側半身，幫你打開前行中的"暗門"

　　側半身，實際上是一種生存智慧，它可以滲透到生活中的方方面面，包括大至對人際關系的經營，小至對某一筆具體生意的處理，都可以從"側半身"的思維中，找到能夠幫你打開堵塞前進道路的"暗門"。

　　當被應用在經營活動中的時候，側半身就是一種經營智慧；當被應用在營銷活動中的時候，側半身就是一種營銷智慧。好哪口就吃哪口，走什么路就唱什么歌。"側半身"的道理，其實放在經濟領域任何存在競爭的地方都是相通的，至于要不要側身、如何側身、側身到什么程度，各人有各人的評判標準。具體到營銷領域，雖然有差異化、錯位營銷等種種貌似與"側身"理論涵義相同的說法，但無疑，差異化、錯位營銷等概念都是從靜態角度出發，而"側半身"卻是一種動態概念。當企業面對主要競爭對手的時候，如果說差異化、錯位營銷更多是處于劣勢競爭地位者所做出的一種被動性選擇，那么"側半身"的營銷方式則更具主動性，是企業自發、合理調整營銷戰略和競爭策略的一種姿態。在這種姿態下，企業對自身行動具有更強的掌控力。

　　10年前，大概是從1996年左右開始，五糧液的市場規模躍升至中國白酒行業第一，并通過其后幾年對"買斷經營"的大力拓展，一舉成為行業"頭牌"，并最終奠定和鞏固了自己在行業內的地位，號稱"中國酒業大王"。當五糧液風光"稱王"之時，茅臺雖然扛著"國酒"的名頭，卻在五糧液面前失了"國酒"的顏面。5年前，茅臺酒開始在終端發力，并著力打造自己"中國第一酒"的品牌定位，面對五糧液瘋狂擴"量"（主要是擴大系列酒的產量、擴大貼牌酒的產量、擴大貼牌數量）所帶來的市場壓力，茅臺沒有迷失自己。"酒業大王"要的是高市場覆蓋和高市場占有，"國酒"要的卻是市場地位和在消費者心目中的高端占位。茅臺的堅守，在與五糧液的市場競爭中最終贏得了階段性勝利--目前，無論是從市場影響、品牌美譽度、市場定位上來看，還是從兩大品牌在股市上的表現來說，茅臺都已經重新壓制住了五糧液。

　　不與五糧液在"量"上相爭，而是與之在"質"上搶位，茅臺的這個半身"側"得何其優雅，也許會更讓那些有心學習的品牌羨煞。因為茅臺知道，醬香型白酒長達五年的出廠周期，與濃香型白酒半年一載就可以出酒的"高產"相比，在量上永遠都無法占到第一，因此只能在"質"和"品"上做足文章。
錯位，是為了在競爭中避免鋒芒相向

　　但凡是存在競爭的地方，在競爭對手之間，沒有哪個不是帶著鋒芒而來。如果競爭雙方采取鋒芒畢露的競爭姿態，難免就會鋒芒相向，硬碰硬的最終結局就是折損雙方各自的能量。

　　在競爭中，當你與對手勢均力敵，或者要同時面對多個對手的時候，能夠讓半個身位給對方，亦即能夠在競爭中稍微側半個身，以錯位思考的方式，并且采取錯位營銷的手段，以此來避開對手之鋒芒，這樣做，所體現出來的是一種經營智慧。不僅可以保存自己的實力，也給了自己在競爭中尋找最佳突圍方式的機會。

　　在酒行業，陷入競爭重圍而不知道轉身的企業不在少數。這些殺紅了眼的企業，甚至連側個身的時間都節省了，只知道死沖濫殺、東施效顰。因此浪費了許多市場資源和從競爭中"突圍"的機會，最終深陷競爭紅海而不能自拔。這種"呆頭鵝"式的競爭，在白酒行業發展的各個階段都有體現：廣告標王時期，大家開始比誰錢袋鼓、比誰腰腿粗，頭腦發熱的企業一窩蜂；終端競爭時代，大家開始比開瓶費、比買店費和包場費、比促銷費，水漲船高之下，不斷向上抬行情的企業，最后都成了"冤大頭"；渠道競爭時期，所有企業的目光都聚焦在了渠道經銷商身上，要壓貨、要打款、要銷量，最后將經銷商的利潤空間壓縮到了極限。而經銷商一旦"反水"，將資源全部集中到優勢品牌身上的時候，那些非強勢品牌所要面臨的，也許是"渠道崩盤"的結局。

　　當然，酒行業也有一些善于在競爭中"側身"的企業，他們最終能夠取得成功的根本原因，就是對市場發展不同階段需要采取不同錯位方式的道理了然于心，而且會身體力行地去應用。比如洋河藍色經典，在酒行業一窩蜂追求產品包裝定位的大紅大紫之時，能夠另辟蹊徑，借助"藍色"與行業通行色形成的色差，開展差異化的"色"營銷。同時，側身讓開了茅臺、五糧液等強勢名酒在傳統名酒流通渠道的鋒芒，轉而向關系營銷和"汽車后備箱"求解，從而在一"側"一"錯"間，贏得了市場成功，也贏得了行業尊重，更使自己在發展壯大中鋒芒逐漸趨于厚重，從而具有選擇更強對手和更強營銷方式的主動權。