東方盛行銷顧問機構胡世明老師于2009年8月份受《新食品》之邀，回答了部分經銷商的疑問。東方盛作為國內首屈一指的經銷商咨詢機構，所回答問題通過精辟的觀點、獨到的視角、實用的市場破解招式受到廣大經銷商的好評。如下就部分經銷商典型問題及回答與讀者分享。　
　　[問題一]：青島冉昊商貿有限公司總經理　王官立

　　廠家和商家應該是一個統一的利益團體，但在實際工作中有時又會存在利益的沖突，比如廠家支持力度，批發價格的制定上都存在此消彼長的矛盾，經銷商面對這樣的問題該怎么辦，如何保證自己的利益呢？

　　[回答一]：東方盛行銷顧問機構總經理　胡世明

　　廠家和經銷商之間的博弈是個永恒的主題。商場如戰場，強者更強、弱者愈弱的結局一般不會改變，但強者有強者的生存法則，弱者也有弱者的處事技巧。對于大型的經銷商來說，這種問題雖然也存在，但由于自身的規模和網絡優勢，在與廠家的博弈中，得到的實惠肯定會遠多于小經銷商；對于中小型的經銷商來說，要想在與廠家的合作中少受傷害，首先需要強化內功，要對自己的市場做到真正的深入了解，對自己的經營目標和經營思路要非常明確，這是和廠家相處制勝的前提，一個能在廠家面前成為自己市場代言人的經銷商，即使其經營規模不大，也會受到廠家的青睞，因為好的經營思路是做強做大的前提。另外一些大型經銷商與廠家的溝通技巧、合作模式等也很值得廣大中小型經銷商借鑒，比如武漢南浦通過每月、甚至每周與所有合作廠家的“生意回顧會議”就很好的解決了與廠家的溝通問題，同時也體現了自己先進的經營思路。同時，在與廠家的合作中，所有程序都要按照規范化的程序來進行，除了必須要簽訂的《經銷協議》及相關的補充條款外，在日常的運作中，所有政策和支持申請都要有廠家簽字認可的書面存根，這些也都是規避損失的必須細節。　　

　　[問題二]：山西好之友商貿有限公司總經理　劉偉

　　經銷商如何能與廠家派來的業務員搞好關系？在出現觀點分歧的時候應該傾向于哪邊？有沒有什么解決此類問題的靈丹妙藥？

　　[回答二]：中國經銷商咨詢首席專家　胡世明

　　從這個問題的內容來看，這位經銷商朋友可能入市時間不長。在商業中，沒有永遠的朋友，只有永恒的利益，廠家和經銷商之間永遠的博弈關系也不會改變，只是程度和處理方式的不同而已。對于廠家的業務人員來說，其最終代表的是廠家的利益，以及在實現廠家利益目標的同時來獲得自身的收益。為了實現這種目標，許多廠家一般都希望經銷商能夠在現有的基礎上做的更好、銷得更多、同時給予的市場投入也是越少越好，前兩點在本質上與經銷商的目標是一致的，而后者卻與經銷商的目標恰恰相反。因此對于經銷商來說，首先要做到對自己的市場真正的深入了解，對自己的經營目標和經營思路非常明確，這是和廠家相處制勝的前提，只有讓自己在廠家面前成為自己市場的專家和代言人，才能在與廠家人員的溝通中處于有利地位，這也可能是你客能擁有的“療效最好的靈丹妙藥”。至于平時與廠家業務在一起吃吃喝喝，甚至有的經銷商不惜高成本行賄廠家業務的行為，都只是治標不治本的短期行為，不會有長久之效。當然，經銷商對于廠家的正確市場操作方案，一定要在雙方認可后深刻貫徹執行，因為在跟莊正確的前提下，只有莊家的成長，才有自身的成長。　　

　[問題三]：杭州祥隆貿易　徐經濤

　　隨著調味品種類在增加，渠道也在進行細分。特別是對于直接做餐飲渠道的經銷商來說，面臨各種各樣的產品，如果要想把所有產品都備齊，一方面需要很大的資金，另一方面，倉儲也是一個問題。在這方面，不知道貴刊有何建議，讓我們能做到餐飲調味品供應的專業和規模化的統一？

　　[回答三]：東方盛行銷顧問機構總經理　胡世明

　　產品線規劃和管理是目前絕大部分經銷商都存在的共性問題。在回答這個問題之前，我們首先必須要明確，任何一個行業的市場份額最終都會集中在較少的幾個品牌之內。即使在高度細分的行業亦是如此，細分市場中的領導品牌肯定會引領這個這個細分市場的發展。因此我們建議這個問題通過如下三個方面來入手解決：首先選擇在當地市場相對較成熟的產品為經銷的首選，因為調味品行業目前在國內的營銷手段還相對落后，全國性的品牌還較少或市場占有率仍相對較低，全國范圍內大規模的行業洗牌行為還沒有出現，因此雖站在全國市場的版圖來看，許多中小品牌仍有較多的存活機會，但是對于一個具體的區域市場又有所不同，在任何一個區域市場可能都會有相對成熟的品牌；其次，市場細分是行業發展的趨勢，這時就要找準進入的合適時機，在資金充裕、管理到位、網絡健全的情況下，選擇在行業成長期或成長后期再進入，是最佳的獲利階段，而不是看到任何一個細分市場的產品，就馬上進入，這樣不但會占用資金、付出培育成本，而且先驅往往都成了先烈，而最終收獲成果的都不是先烈；再次，對于相對成熟的產品來說，除了規劃內的產品組合，如走量產品、贏利產品外，對于其它的產品，就要做好財務和銷售分析，及時的淘汰衰退期的老產品，減少資金和庫存的積壓，最終做到既贏利又能輕裝上陣。專業和規模化的統一是相對的，做到我剛才講到的幾點，你的專業化基本已沒有問題，規模化也會逐漸形成，但規模化并不是完全的壟斷，只有所不為才能有所為。當然在規劃產品組合時，現有的渠道和未來的渠道優勢也是重點要參考的指標。　　

　　[問題四]：內蒙古赤峰市 賈增民

　　我公司目前代理的產品很多，自己的定位是做商超的“裝備商”，也就是一個商超所需要的食品類主要產品基本上都可以在我公司一次性采購齊備。隨著公司的發展，我也有想法向下游延伸，自建終端，我們當地現代渠道還不是很發達，我想了解一下經銷商向零售商轉型是否有可行性？在這個轉型過程中應該注意些什么？

　　[回答四]：中國經銷商咨詢首席專家　胡世明

　　對于經銷商的發展前景探討，在相關多元化的范疇內，目前相對成熟的結論基本有三個，首先是向品牌運營商的方向發展，即隨著經營規模的擴大和經營能力的提升，經銷商可以逐漸通過貼牌、買斷、自建生產基地等方式擁有自有的品牌，像金六福的母公司華澤集團就是這種發展模式的典型代表；其二是在經銷的道路上向縱深發展，同時可以采用區域平行擴張的策略，在上下游客戶間形成自己卓越的價值鏈管理和服務，業內也將這種模式稱為品牌提案商，這種模式形成后體現出的最大優勢就是規模優勢和服務優勢，業內的朝批商貿、浙江商源等是這種模式的代表；其三就是向下游方向發展，自建終端，其實像國美、蘇寧、武漢麗紅超市等都是這種模式的代表。因此經銷商自建終端當然具有可行性。但畢竟傳統意義上的經銷商和連鎖店的經營思路、商業模式等均有較大的不同，因此在轉型的過程中首先要穩，經營的店面要由小到大、由少到多的發展，不能有一步到位的企圖，只有在經營的過程中形成對行業的深入認識和成熟的經營模式，才能實現最終的成功轉型。國美電器于2003年前后迅猛擴張前的近兩年內，通過不斷地思索、總結和調整，形成了長達400頁的《國美電器經營管理手冊》，這份文件把國美電器總部、分布的組織架構、職能分配、崗位責任做了明確的界定，對擴張的目標、階段、店面選址、人事招聘、薪資水平、裝修模式、店面布局以及擴張區域的財務、業務、物流、企劃、售后等各項工作如何開展都做了明確的規定。這使它對外擴張時有了一套成熟的規范做依據。若在沒有這種成熟的模式時就貿然出擊，肯定沒有國美電器目前的局面。