2、戰術問題戰略對待　　
　　成為旺鋪的核心要素，是人流量、客流量、成交量、重復購買量、忠誠顧客量，形成的的“功德五量”。人流量、客流量的基數越大，證明我們營銷推廣的吸引力越好，成交量、重復購買量、忠誠顧客量的占比越大，證明生意的可持續成長機會就越多。當然，每天都有十萬個為什么的現實問題，都會不停告訴您一句話，每天形成的市場份額，數量和質量可都重要，這是我在一個全球百年企業工作時，全球董事會每次會議，對周邊店面要討論的必需內容。

　　在一次老板級培訓中，筆者這個表述話音未落，就見現場數十名老板立即吩咐服務人員找紙筆、打開電腦記錄的行為不段。大家意識到，全球董事會戰術問題戰略對待，訴求自己在各個國家的CEO、大區經理、省級經理、專柜店長在不同的地點討論共同話題的傳統行為，確保了企業百年來“上下同欲者勝”的戰略意圖達成。筆者在服務其他的企業中，導入、豐富這些內容后，也進一步感悟了這種行為產生的澎湃力量，現將企業各個級別可以討論的細節問題歸納如下：　　

　　•人流量--每天路過店門能張望兩眼的人有多少？搬個板凳在店對面抽察一下，不聽得問問自己，大老遠，我這個門頭吸引人嗎？走進了，店的外部形象吸引人嗎？消費者剛抬腳又縮回去了，為什么

　　•客流量--每天接待客人的一次性茶杯用了多少？逗留的時間有多少？提高銷售人員的站姿站位，消費者第一眼看著是不是更舒服？大家儀容儀表在修飾一下，消費者是否更樂意在店里呆的時間長點？產品陳列的更生動化一些，暢銷品在顯眼位置，消費者是否會多看兩眼？專業知識加強一下，消費者的信任度會不會提升？服務技巧提升一些，消費者的成交意向會不會更強。沒成交，回顧一下，是視覺沒服務好消費者？是聽覺沒服務好消費者？是味覺沒服務好消費者？是觸覺沒服務好消費者？是嗅覺沒服務好消費者？分析透了，潛意識〉意識的消費者就變成顧客了。

　　•成交量--成交高于一切，接待好每一個顧客后，自己分析一下，顧客是本地老戶還是外來客，購買心態是什么？求真、求質、求全、求廉、求名……？分分類別，統計好占比，這樣，就知道今后該進什么貨？該說什么話了。

　　•重復購買量--回頭客為什么不多？顧客檔案有沒有做，人家用了效果怎么樣，問過嗎？一個顧客一年都買了你多少產品，消費額是上升還是下滑，思考過嗎？逢年過節，作為衣食父母的顧客得到過你的精神和物質的問候嗎？反思清楚，就知道自己買出產品后，往來親情、顧客自尊是否作為附加值一起賣到了顧客心里。

　　•忠誠顧客量--有沒有一些顧客除了自己買，還帶著親戚朋友來選，積極熱情的推薦，如果有了這種格局，就證明企業的內功越來越深厚了。　　　　

　　筆者體會，“功德五量”運營的起點，是企業“先守舊、再創新”的操作素養。守舊——就是要找出屬于自己的第一，我們的企業當前是產品質量第一、服務第一、成長速度第一、品牌第一、還是份額第一……？創新——就是考慮把如何自己的第一，提升成為消費者心中的唯一，這樣企業的核心競爭力就容易達成了。　　

　　3、移形換位賺錢快　　　　

　　作為企業，銷量和利潤是孿生兄弟，作為顧客，一件東西從買到用著能夠有人生升級、知識升級、價值升級的感覺，成交效率就會明顯提高。2002年-2004年，筆者服務一服裝行業，七人銷售團隊通過“掐尖”季節、“掐尖”產品、“掐尖”價格、“掐尖”顧客資源，以四人離異為代價，得出了如下服裝四季運營標準。

　　已夏裝為例闡述：　　

　　首先、 戰備能及時服務戰略。兵未動、糧先行，工廠生產計劃提早兩月，”產、供、銷所有的計劃細節到位。各類銷售道具，已分類存儲在各省倉庫最易出庫位置。

　　其次、“明修棧道，暗渡陳倉。” 春季新品推廣結束不久，剛剛進入春裝慣性銷售階段，競爭同行忙于眼前份額爭奪時，公司的區域銷售經理們就攜夏裝各系列樣板和系統激勵政策，奔赴各個戰略區域，開始與每位核心客戶溝通購銷調存細節，隨之開始培訓核心銷售人員每款夏裝的“顧客利益點”，使之爛熟于心口。　

　　第三、“上下同欲者勝。” 乍寒春暖，每個區域的顧客領袖們都如期接到了總經理親自簽名的請柬，在某個賓館參加豪華的VIP時裝秀專場。

　　舒適的環境，高品味的演出，激情的推廣，限時的促銷，促成了顧客領袖們的沖動消費，從而使每個都市靚影第一時間在辦公室、馬路、居家、聚會等場所展現出了m牌服飾的新品時尚， 口碑傳播先于公司的媒體傳播 開始了，此時，新品根據主打、次推細化分類，每個終端的陳列與庫存也早已按規律擺放到位。　

　　第四、“奇正結合，分類取舍。” 這前三板斧招招先機，夏裝導入期銷量勢如破竹，競爭同業開始覺察其意圖，跟進推廣攻勢開始凸現，常見的款式模仿、價格下浮等切割市場行為與同期對比開始提前。 禍不單行，公司夏裝部分暢銷新品也開始跟不上生產或生產后單品市場競爭風險加大，終端斷色、斷碼情況開始出現并且日益加重，逐利為天性的經銷商們開始向公司施壓，要貨源、要支持、要速度的聲音開始不絕于耳。 　　

　　頃刻間，品牌服飾但凡斷色、斷碼暢銷新品目標定位升級更高，其供貨價格、市場銷售價格開始硬性梯次上揚，碼數齊全的暢銷新品被硬性調整至每個終端最佳陳列位和庫存位置上。

　　新的配送流程同步下達，根據前期每個終端銷售額及件數核算均價，終端按ABC分級，每個終端進貨參照前期銷售平均單品價格，上下浮動5%價格嚴格配送。　

　　新的激勵政策同步下達，一線店員陳列競賽、銷售競賽、服務競賽同步開始。　

　　陡然間，客戶們的抱怨鴉雀無聲，瞪直眼睛開始看“價格戰”的另一種打法。　

　　•部分暢銷款適當提價，對已購買顧客而言，品牌含量提升了，自豪；對后購買的顧客而言，公司利潤獲取加大了，開心。 這樣長期培育市場，有利于目標顧客群看到我們新品，會迅速決策購買。　

　　•庫存充足的新品優先形象展示、核心銷售位陳列、終端重點推介，與客戶訴求的“錢變貨、貨變錢”原始本能匹配了。貨品流速、資金周轉、利潤獲取想快點，再快點，經銷商只有用深度服務這個潤滑劑給自己加油了。