神龍商行的王海軍老板最近有點煩，自己經銷的幾個品牌在市場上的貨物尚未消化完，駐地的各品牌區域經理又在催促自己往廠家打款發貨，說是新的月度任務如果不能完成，自己的月度獎金就泡了湯了。“他們就不看看，我的倉庫里壓了多少貨？占用了多少資金？”但這種話王老板也只能在心里發發怨氣，是不敢公開向那些駐地經理抱怨的，搞不好自己的經銷權被取消麻煩就大了。
　　目前的金融風暴環境下類似王海軍這樣的老板太多了。筆者的一個做國內某某著名啤酒品牌的經銷商也是苦水多多，自己每年花費近30萬元倉庫租金租下的倉庫被堆滿產品不算，自己的下線經銷商倉庫里也是堆的滿滿的，讓他難受的是，就算這樣，廠家還在源源不斷地逼迫他打款，不斷地往他的倉庫里送貨，近段時間他更是挨個經銷商網點講好話，請求這些網點騰出一點地方給他放貨，哪怕賣完再付錢也可以。因為這樣，他目前的資金鏈已經處于崩潰的邊緣，就連我們這種貨一拖回去就可以變現的白酒款也打不出來，一拖再拖，要知道他可是當地號稱最有錢、規模最大的經銷商??！目前他每天想的就是如何籌錢打款，如何能夠找到倉庫堆放不斷運輸過來的在路上綿延不絕的啤酒貨物。

　　有人也許要說了，既然生意這樣火爆，干嗎還愁眉苦臉？各位想過沒有，生意是真正的好到沒貨賣了嗎？如果是真正的生意好，出現的應該是缺貨現象而不是不要錢往人家倉庫里堆啊！充其量，這樣的品牌只能說是賣得動而已，離暢銷差遠了?；蛘邚钠【频慕嵌榷?，壓倉是促進銷售和有效動銷的常規手段，但許多經銷商倉庫里擠滿的白酒庫存該做何解釋？就筆者對暢銷的最基本理解就是兩點：一是總拿不到貨，經銷商和網點商總感覺到處于半饑餓狀態；二是總能提前收到預付款，貨沒到，網點商的貨款已經先到了總經銷商處了。

　　對經銷商來說，處理與駐地經理的關系歸根結底還是要靠業績，你每個月不能幫他完成任務就算你天天請他吃飯、唱歌都沒用。因此，經銷商目前的處境可謂內外交困，對外是金融危機大環境下消費的疲軟，市場需求不足，貨物銷售受阻；對內是來自廠家的壓力不但沒有減小，反而越發加強；但鏈條總有蹦斷的時候，過度的擠壓會讓市場和經銷商最終走向崩潰。

　　那么經銷商在目前的環境下究竟該如何運做自己的生意？如何解開自己脖子上的套子？

　　一、 壯士斷腕，肅清品類

　　經銷商的經營品種在目前的環境下要更加趨向專業化，一些平時不怎么賺錢，貨物動銷不快的二類品牌在目前的環境下要趕快脫手，堅決不要貪圖蠅頭小利，從而置自身于被動境地。在目前的環境下哪怕你資金再充裕，如果手上品種過多，資金占壓及周轉太慢你的利潤始終是有限的，更何況對生意人來說，很少聽到生意人說自己的資金很充裕。

　　筆者的一個經銷商在聽取筆者的建議后于09財年果斷地把自己旗下的一個全國性奶粉品牌和一個果汁品牌砍掉，集中精力做好自己主力經營的酒類品牌（他做了一個全國性啤酒品牌、一個區域白酒品牌、一個區域保健酒品牌），從半年來的運營效果來看，他覺得比以前做得更輕松，賺取的利潤比以前也多，資金利用和周轉明顯加快。昨天他來筆者工作地看我時還談及目前的境況覺得非常滿意。

　 經銷商不要貪多求全，一定要學會量力而行。肅清品類是為了把留下來的品類做得更好，也是幫助經銷商明確自己的重點。經銷商也只有在重點品牌上取得更大的成就和發展才能夠得到廠家更多的支持和幫扶，每個品類分散一點就算你總體的生意額沒下降，但你來自廠家的支持肯定會減少，沒有哪個廠家愿意支持一個不怎么重視自己的經銷商，資源的分配對廠家來說畢竟是有限的。

　　二、 合理規劃，明確目標

　　你所在的市場今年究竟該做多少銷售？該賣多少貨物出去？月度、季度規劃是怎么做的？作為經銷商自己首先要心里有數。有了大概的輪廓后，經銷商就要找到駐地經理共同商量具體的規劃，明確雙方的目標。如果雙方的溝通存有異議或者某些支持是駐地經理不能拍板決定的，經銷商還要就規劃的支持找到廠家高層進一步溝通，在達成共識后以報告的形式由廠家領導簽字予以確認。

　　規劃完成了，目標明確了就不能說是萬事大吉了。每個月的推進是否在按照規劃的內容推進？市場的問題是否得到了有效解決？如果出現了偏差有沒有整改措施？經銷商要和駐地經理每月、每個季度審視自己的規劃，合理修正，及時解決市場出現的問題。金融危機的爆發對酒水經銷商來說有時未必是壞事，因為對經銷商的要求提高了，對市場的服務意識提升了，經銷商的生意也會做得越發穩固和長久。

　三、 嚴控終端，抓牢二批

　　只要一天還在做酒水生意，一天就不要脫離與酒店終端打交道。以前那種“不做終端等死，做終端找死”的行業警語可以修改成另一句話“不做終端找死，做終端還有機會活下來”。歷經多年的大浪淘沙，目前能夠活得比較滋潤的酒類品牌哪一個與終端說了拜拜？不但沒有拜拜，反而是親上加親了。地方白酒企業這幾年的快速發展哪一個不是因為做深做透了當地的酒店終端市場才贏得自己的發展機遇的？安微的酒類企業就不說了，后來崛起的西風、洋河，甚至曾經對酒店終端不屑一顧的茅臺、五糧液都低下了他們高傲的頭顱陸續沖向了終端的懷抱。

　　經銷商做為當地酒水生意的持續經營者，如果沒有一些自己牢牢把控的終端，在酒水行業是沒有話語權的，尤其是目前的金融危機環境下，酒水消費越萎縮，酒店消費的帶動作用就越明顯。當然，終端的概念發展到現在已經不局限在酒店一個層面了，單位團購、甚至單個的地產商老板我們都可以把他們看作終端來經營運做。只不過，酒店做為一個傳統的酒水銷售和展示平臺在目前仍然具備其一些不可替代的元素。

　　另外，經銷商對自己的下線核心二批要牢牢抓住，沒有一批這樣的鐵桿跟隨自己，產品一旦有上行的趨勢要想真正上量就會受阻，二批是一個市場能否放量的決定性因素。許多經銷商不明白這個道理，總認為酒店被自己控制住了，團購單位自己有足夠的關系，也在喝自己的酒，可銷量為什么就上不去呢？

　　銀海批發的劉老板就有這樣的困惑。銀海的劉老板對酒店終端的投入可謂不遺余地，手中掌控的終端占了其所在市場的80%左右，基本上能夠控制的都控制了，另外，當地的大大小小單位他自己也直供了近300家左右，一個地級市場能夠做到這樣子應該說是相當不錯了，但劉老板的整體銷售一直上不來，連續兩年在600萬左右的銷售額徘徊。通過調研我們發現，劉老板的終端掌控雖然強勢，但因為他的過于強勢，導致市場上沒有一個二批愿意跟他做生意，一些生意做得好的二批甚至公開反對跟他賣貨，說是劉老板為人傲氣，與二批搶生意，只顧自己賺錢等，就是不與他合作。而劉老板也不以為意，認為自己只要抓牢終端還怕二批不賣貨？可事實上二批就是不給他賣貨！

　　打個最簡單的比方，國土局是劉老板的供貨單位，從他那里進了甲品牌的白酒；但國土局同時又是某二批的供貨單位，因為國土局還要進煙、水果等其它物品，二批在這種情況下就會游說國土局也從自己這里進一些自己主推的乙品牌白酒，國土局一年的用酒量就這么大，如果同時有幾種白酒品牌在往里面銷售就對每個白酒品牌形成了分散，表面上劉老板把國土局這個單位攻下來了，但實際上國土局并沒有全部使用劉老板的酒水。如果劉老板把給這家送貨給國土局的二批搞定，讓他來送劉老板的白酒品牌，在利潤差距不是特別大的情況下，劉老板的產品又比二批主推的其它白酒品牌獲得的消費者口碑好些，二批給國土局的主推就會更換成劉老板的產品，這樣國土局的接待用酒就全部成了劉老板的產品，國土局的銷量自然比以前就大了，如果其它的一些單位也是這樣，劉老板的整體銷售就起來了。酒店銷售也是這樣，針對消費者的酒席銷售同樣如此，所以說一個市場的起量，如果不是消費者刻意點用沒辦法改變，二批在這個環節起的作用相當之大。明白了這個道理，劉老板的思想才改變過來，抓牢二批的直接結果就是劉老板運做的白酒品牌銷售直線上漲。

　　當然，抓牢二批的同時，劉老板對價格體系的管控和對消費者持之以恒的拉動仍然不能懈怠，一旦消費根基動搖，貨物不被消費者接受了，二批的瓦解也是很快的。同理，如果價格體系穿幫導致二批無利可圖，二批的轉向也就自然而然了，這個時候的銷售下滑要引起經銷商的高度警惕，適度控制貨物投放，拉升價格體系就成為重中之重。

　　四、 精兵簡政，整肅團隊

　　生意環境好時，經銷商招兵買馬不亦樂乎。這個時候就要精打細算，能夠用10個人完成的事情堅決不能用11個人去做，要發揮出每個團隊人員的潛能，提升自己的團隊銷售力。

　　一是把平時那些混日子的業務員清理出去，不要占據團隊的名額；二是提升現有團隊人員的考核薪酬，體現出減人加薪的優勢，保護現有團隊的積極性；三是明確各自的責、權、利，變被動為主動。

　　團隊在，市場就不會丟。許多經銷商之所以抗風險能力差主要是還停留在夫妻檔、親戚檔的原始生意階段，一旦風暴來襲，過往的生意伙伴因為有了別人更好的服務、更多的選擇終止合作后，這些夫妻檔就只好關門歇業。因此，培育自己的業務團隊才能做大并抵御風暴的襲擊。

　　五、 主動學習，提升自我

　　經銷商的學習能力如何決定了經銷商到底能夠走多遠。許多經銷商對待學習總認為是多此一舉，認為浪費那點學習時間還不如自己在家里多賣2件貨、多賺2塊錢。區別往往就在這里，你賺了這2塊錢損失的可能是眼界提升后的2000、20000塊錢。廠家的學習能力大家都知道，沒有培訓和學習的廠家越來越少，廠家的能力提升了，經銷商在原地踏步，這種不對稱要么就是廠家幫助經銷商提升，要么就是廠家淘汰經銷商，如果遇到心術不正的廠家，受坑害的經銷商損失的可就不是一、兩萬塊錢那么簡單了。因此，經銷商的主動學習能力不僅僅是提升自我，有時還是保護自己生意不受別人忽悠的一個有效手段。

　　全國做得好的經銷商其學習能力自不待言，有些還成為給行業傳經送寶的標兵了，就是地方上一些小經銷商因為學習提升自己生意、挽回損失的例子也比比皆是。筆者的一個經銷商初中畢業出來做業務，剛開始是給親戚當幫工，兩年后自立門戶接到第一個合作就是與我們合作一款小產品，因為自身肯學習，廠家的思路吃得很透，配合程度非常高，雖然前兩年沒賺到什么錢，但因為與廠家的溝通比較到位，認為廠家的思路是對的就一直堅持，第三年開始終于守到云開日出，產品成為所在市場的暢銷品牌，自己也從一個窮小子變成了富裕戶。就是現在，廠家開辦的培訓班、學習班他都積極參與，廠家有什么新政策出臺也喜歡找他商量、征求他的意見，能夠到這個地步，他在廠家心目中的地位就可想而知了。

　　經銷商群體是中國商業中最為龐大的一個群體。經銷商的生存好壞其實也直接關系到廠家的生存好壞，在目前的金融海嘯下，經銷商要想生活得更好一點勢必比平時要有更多的付出和努力，但海嘯畢竟只是暫時的，經銷商的信心千萬不能喪失。套用溫總理說的一句話：信心比黃金更重要！面對當下的生意，經銷商要有足夠的智慧去面對，足夠的信心去面對，在廠家的支持幫助下，在自己的努力下，運用好上述幾個建議，經銷商未來的發展仍然無限廣闊。

　　環境越艱難，溝通越重要。前面經銷商遇到的倉庫總是不夠用如果與廠家做好充分的溝通，闡述清楚自己的目標和建議我想廠家也不會刻意打壓你，故意擠占一些不必要的資金，要知道一旦你蹦盤了，固然你有損失，但廠家的市場難道就沒有影響？因此，有了溝通，問題的解決就有了宣泄口，市場也才能夠長治久安。

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