在當今時代，作為一個領導企業“加強和創新社會管理”的當代企業家，以經濟績效掛帥的CEO(首席執行官)角色已經過時，企業決策者要想有效管理風險，強化運營優勢，就必須將自身重新定位為CRO(ChiefResponsibility Officer，首席責任官)，導入戰略型企業社會責任(CSR)管理模式，對接與企業發展相關的重要社會議題及公益組織，將社會大眾所重視的主要價值融入企業生產、銷售、人力、發展、財務等運營戰略，唯此才真正能“整合價值與戰略、貫徹使命于行動”，并最終發揮出社會企業風行草偃的龐大運營優勢。

　　目前，國內企業對于社會責任的主流認識，除了納稅及促進就業等經濟責任之外，就是慈善捐款。一般企業主也多把企業社會責任簡化等同于慈善公益捐款，少數國內企業雖然已開始設置CSR經理或總監，但多數CSR經理主要的工作職能仍集中于企業慈善公益或社區環保等項目，很少能跨越協調生產研發等管理功能。

　　或許很多CEO心中都存在一個疑問，企業產銷運營為什么需要與慈善公益整合協調？但事實證明，這的確是全球主要品牌企業的運營趨勢。比如聯合利華強調“社會創新”也就是以創新的思維或產品研發，協助解決社會發展問題，在這種理念下，他們在印度及孟加拉等國與公益組織合作開展社區扶貧計劃，并創辦了一些食品營養領域的社會企業；寶潔(P＆G)致力于開發一些能解決國際水污染問題的凈水社會企業；GE更是大幅投入于“生態創想(Ecomagination)”等種種新創事業，以協助達成低碳可持續發展效益；花旗及德意志等銀行則開辦微額貸款基金協助扶貧，并積極拓展金字塔底層消費者業務；沃達豐手機運營商更是結合政府援外資源業開辦非洲地區貧窮社區行動銀行制作。

　　實際上，上述這些跨國企業品牌行動并非純粹的公益慈善項目，而是可以提升企業運營優勢，并同步協助解決社會問題的“戰略CSR”創新模式。“戰略CSR”強調將企業管理“戰略”與“CSR”各種社會公益價值進行充分整合，鼓勵企業全面檢視生產、營銷、人資、研發、財務等管理戰略，主動在供應鏈管理及管理戰略上采取倡導社會公益價值、促進正面發展的行動，如更透明的公司治理、去除潛在的運營社會成本、公益營銷、減碳、振興社區發展等。

　　因此，企業CEO不能將企業運營與慈善公益截然分立，相反，CEO必須提升定位成為CRO，站在總裁辦的高度，將社會關注的重點價值，整合進企管生產、營銷、研發、人資和財務戰略之中，這樣才能有效落實組織及社會發展多贏的綜效。

　　在這個資訊快速流動全球的時代中，下列運營的環境挑戰促使企業必須導入“戰略CSR”，才能有效管控可持續風險：比如企業管理廣度已從以往的總部及直屬分支機構，擴大到上游供應商及下游投資對象等價值鏈伙伴的社會人文責任和生態環保責任表現，一旦價值鏈伙伴表現不好，企業也很容易被波及，很多全球知名品牌，如耐克、可口可樂、麥當勞等公司，在這方面都有過慘痛的教訓；企業要溝通對象從以往的員工股東或消費者，擴大至社區民眾及慈善公益等不同利害關系組團體，以及不同社會議題組織的多向溝通對話等。而解決這些風險的最好辦法只有把企業戰略與CSR完美的結合。

　　除了風險管控效益之外，戰略CSR更可以提升企業運營優勢。戰略CSR不同于傳統捐款式的慈善公益，而是與企業實際管理戰略充分整合，可以協助企業掌握消費市場、供應鏈、及資本市場買主的“選購偏好”和“形象溢價”等運營優勢，所以才能吸引國際企業組織陸續將CSR納入日常運營管理。

　　大量的國內外調查結果就是最好的證明。比如在消費者選購偏好方面，2008年世界經濟論壇通過對包括中國等九國5000位消費者意見調查發現，70%的受訪者會優先選購那些社會責任形象良好的品牌產品，這充分說明，較具社會責任形象的企業品牌可享有消費者選購偏好，甚至選購溢價；同樣，對于資本方來說，導入戰略CSR具有資本市場溢價及勝出率優勢，據麥肯錫2002年全球投資人意見調查顯示，投資人愿意向公司治理較佳的企業支付高達12%~30%的治理溢價；高盛投資銀行2007年在聯合國全球契約峰會的報告顯示，CSR表現優異的企業在證券市場的股價平均高出同類企業企業的25%。

　　因此，企業決策者若能將自身從CEO提升為CRO的定位，將能在追求商業運營績效的基礎上，提升企業的系列社會創新價值，諸如更好的可持續風險管理能力，確保企業在快速前進中，穩定發展；提升消費市場、資本市場及供應鏈的運營優勢；促進招募向往自我實現的中高階干才。

　　透過CRO戰略CSR的社會創新布局，企業將不僅是追求利潤的績效組織，更是兼具社會使命，可以運營資源協助解決發展問題的社會企業。而在這種理念下，慈善公益將有更大格局，企業將不僅是創造財富的工具，更是可以協助社會變革的關鍵力量！