1.砍掉資源浪費型單品。供應商花了很多進場費、條碼費將產品導入終端，當然不希望有一個單品死掉，但往往市場的表現總會良莠不齊，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%。對于慘不忍睹的20%，很多供應商都是抱著這樣一個心態：賣不好也要占一個牌面。很多供應商即使花了很大的客情代價，去維護暫時不被淘汰的命運，但終因其不良表現，最終難逃死亡的命運。而這個過程，供應商的資源被白白的浪費掉，再加上超市的終端陳列資源就這么多，結果導致供應商錯過了很多新品上市的時機。而從超市的角度來說，一個供應商如果手里有太多被淘汰的產品在手里，也會引起采購的不滿，不會再愿意把手里的資源給到你，同時，也會給自己在超市系統評級中帶來負面影響。因此從上述幾點來看，供應商要敢拿自己開刀，把一些表現不佳又浪費資源的單品快速砍掉，為自己置換出更好的單品機會和降低服務成本。

    2.單品與同類競爭型單品的差異表現。差異化才會吸引消費者的眼球，差異化才可以提升產品的價格。因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競品有所區隔，這種差異可以是在包裝上、價格上，也可以是在品牌在所在區域影響力、同類競爭單品數量上等。

    3.對于以便利連鎖為主的系統，要充分考慮產品的包裝率的適應度。很多終端以便利連鎖為主要經營模式，門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限，況且門店的貨物周轉周期比起大賣場要慢得多，因此，一些大包裝率的產品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架，而倉庫又沒有足夠的存放位置，從而導致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導致一批貨來后，動銷慢，導致產品日期過長、甚至滯銷。所以，做此類系統時，要和廠家充分協調，多提供一些包裝率相對較小的產品，增加陳列產品的新鮮度，利于門店的返單率，不至于導致門店斷貨，促進產品的銷售。

    4.注重單品的毛利空間。很多供應商都有這么一個理念，銷量好的產品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老黃歷了。關注銷量，也要關注產品的毛利空間，既有銷量也有利潤，才是最好的結果。不是不能以低毛利沖量，而是應該選擇正常銷售時保證產品足夠的毛利空間，活動期間以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量。

    5.關注單品的自然銷量表現，重點扶植大單品。從自然銷售好的產品中，選出更具潛力單品，集中資源，做出大單品。有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標，其勢必會提供更為優勢、廉價的資源;與此同時，在一個區域、一個系統，單品做大了，也會引起廠家的關注，同樣會得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會增大，勢必降低門店直配的物流成本。