大多原因有在我們剖析分析后會發現，管理體系和培訓體系健全的企業相對好員工要多一些，為什么會這樣?原因很簡單，沒有規矩不成方圓，人是需要不斷激勵和學習的，這是一個成長的過程，因而，公司擁有好員工的前提一就是公司要有一個完善的管理體系，在這里強調的管理體系主要指的是人力資源管理，以人為本，這個“本”不是指資本，而是對員工的基礎準則，通過激勵培養和引導歸感的員工，才是經得起檢驗的優秀員工。
主要體現在兩個方面：

　　一是對入職員工的管理，每個公司都有自己的企業文化，它必須是占有主導地位，一般來說，任何企業都有三種文化意識存在。一種是個人文化，是員工與生俱來的性格和習慣。二是行業文化，是本行業的基本文化，如行業共識，業務處理方式等，三是公司文化，是本公司內形成的獨有的價值觀和遵循愿景。成功的企業總是能把三種文化融為一體，把個人文化發揮最大化的同時，學習好行業文化，增強員工本企業文化的歸屬感，因此，在公司錄取人才時，就應該建立測試標準：如評估新員工的工作方式、價值觀及興趣等，要找到與公司文化相近的人，不要求招到最優秀的人才，因為優秀的人永遠都有機會在等，他隨時都會離開，當你公司的文化達不到能駕馭優秀的人才時，企業一定要找合適的人才，合適的人才才會與公司共同成長。人性化管理的前提指是在尊重公司文化的前提下，激勵和創新。

　　另一個就是對"問題員工“的管理，每個企業都有都有不同程度的“問題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網開一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對“問題員工”處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會激化矛盾，甚至讓整個銷售團隊變得“內訌”四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的良性發展都難以為繼。人本管理的要義就是通過別人的工作來達成自己與組織的目標。因此，管理制度要有應對方案，對員工進行動態管理，個人職業規劃指導，針對員工存在的不同“問題”，深入挖掘，探其實質，找到“問題”的癥結和關鍵需求，“問題”員工才能真的不會成為難以解決的“問題”。當然如果“問題員工”確實一無長處，那就可以讓他把問題帶出企業。
　　前提二就是公司要有建全的培訓機制。每位員工都是需要激勵的，管理大師德魯克認為：“組織就是由平凡的人，共同創造偉業的地方”。好員工是公司培養出來的，并不是與生俱來的。有一則來源世界經理人網站的數據：中國經理人要成為全球經理人最欠缺的是：缺乏自信11.09%、不敢為人先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培訓下屬50.33%。三星創業以來，領導者一直花80%的時間來吸引人才和培養人才，所以，三星培育出三個全球500強公司。

　　從目前看，人力培訓是我們的薄弱環節，大多數的公司把培訓作為一種形而上學的東西，好看卻不中用，熱鬧卻沒有實效。當然有的公司在培訓方式也是與時俱進的，只是這個學習力的出發點是受社會環境的影響，如有的公司做員工的拓展訓練，就是做幾個團隊游戲，培養協作精神，卻把野外旅游當作重點;有的公司提倡娛樂化培訓，想讓員工在快樂中學會工作，看起來是熱熱鬧鬧，讓員工在紙上寫理想，畫目標，用圖片和舞蹈形式進行培訓;有的公司迷信于“專家”，培訓時正襟而坐，聽國內的一些知名度極高的“大師”封閉型講市場技巧和績效公式。每年的培訓費用十幾萬元，除了掛在墻上的形象宣傳圖片外，能給公司實際產生的經濟效果卻甚微。與三星相比，都是公司，為什么培訓的差別咋就這么大咧?

　　因為我們大多數企業的培訓出發點不對，我們很多公司的管理者是重視結果，不重視過程。路走反了，走得再遠也沒有用。

　　片面的培訓出發點是公司認為管理員工的精髓就是要打出每一個員工的弱項，并加以根除，使每個員工都是全才，能令行禁止。但實際這樣能做到嗎?即使能做到，也是產品線化管理，每個員工都似一個模板刻出來的，追求同質反而會失去自我，一個沒有創新力的企業只能一時而不能一世。令人可惜的是現在很多公司都是采用這種培訓方式，一套培訓教材適用于每個部門和崗位，既不更新也不評估考核。

　　而實效的培訓立足點卻并不這樣認為，培訓的基本平臺是企業文化，特別是有的公司的企業文化拔得很高，員工們不一定能達到，這個時候更應該要加強文化的凝聚力和歸屬感，把企業文化從墻上貼到員工心里。培訓的目的是要找出一個人身上最突出的特質，加以引導和提升，管理的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質，在公司文化的大平臺上放大和整合，讓員工起到用正確的方法做正確的事。兩個“正確”看似相同，但本質上完全不一樣。