員工并不是永遠無法滿足，實際上只要滿足他們基本的人性要求，員工就會一直熱情高漲地工作。關鍵的問題不是如何去刺激員工，而是如何防止管理者去無意地破壞員工自然地帶到工作中的熱情。

　　早在半世紀之前，管理大師德魯克就提出了“知識工作者”的說法，他認為這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。現在，隨著知識員工在組織中的比例不斷地增加，企業的形態已經從科思理論中的“交易成本最低的結合點”成為了 “知識運用和創造”的集合體，員工作為知識創造、積累和運用的載體，對企業的作用也日益重要。他們不再是為企業操縱機器生產的手，員工以及他們創造和分享的知識，成為組織創造財富的根源。

　　新的關系模式。在當下的商業現實環境中，員工與管理者的關系有幾個基本的類型，每個類型的成因也暗含著一些管理者對員工期望的理解以及所產生的對策。不過，沒有一個企業是完全適用一種關系模型的，幾乎所有的組織都是混合型的，尤其是那些處于轉型期的組織。其中包括家長型組織、對抗型組織、交易型組織等。

　　在家長型組織中，組織和員工關系就像父母對孩子一樣關懷備至，組織努力地為員工提供各種保障，比如說，提供教育資助、低息或無息貸款以及公司福利住房等，他們希望企業對于員工來說就是生活的全部，在照顧好員工的各方面需要之后，員工可以安心地在企業里工作;在對抗型組織中，員工是不安定因素和永遠的反對者。在員工與管理者的關系中，彼此都信奉的是“你贏我輸”的較量，這也決定了他們的行為模式;交易型組織這一概念，是近20年來資本主義高速發展下所誕生的管理哲學，員工從本質上應該被視為商品，他們具有“價格”，而且，除了價格之外，什么也沒有。為了適應競爭日益激勵的市場環境而逐漸形成的管理實踐，“裁員、重組、再造、合理精簡、外包和離岸現象”，所有這些術語背后的指向都是在擺脫員工。