問題一、企業人才管理的理念落后。

　　眼下不少中國企業并沒有真正樹立起人才戰略理念，在管理思想上往往視人力資源為人力成本。具體表現在：當企業處在快速發展時，業務處于增長時，這個時候企業因為對人才的依賴較強，比較看重人才;而一旦當企業的經營遇到困難時，當業務處于萎縮時，則視人才為企業的負擔，甚至讓人才離開企業。很多企業在對人才的使用過程中，存在著重使用輕培養的現象。具體表現為：企業對培訓與學習的不投入或者投入很少，有些企業即使是開展了培訓但對培訓效果的跟蹤和反饋不重視。還有的企業則將培訓與人才培養視為人力資源職責，最佳實踐表明：優秀公司最重要的前100名員工，都是由CEO親自來面試的，優秀公司的CEO就是企業的第一人力資源主管。

　　問題二、企業最高主管的綜合素質影響著企業的留才。

　　當前中國企業人才的高流動率，意味著企業投入人才的本錢都“血本無歸”，這暴露出中國企業人才管理的窘境和缺陷。企業缺乏遠見卓識、富有激情和影響力的領袖，是中國企業人才流失的最重要因素。對中國企業的最高主管來說：自身的品質、品德、品格、誠信都會影響到人才對企業的忠誠度。優秀企業的最高主管們在以下方面都表現出高人一籌的綜合素質：首先，具有誠實正直的品德;其次，具有優秀的決策和判斷能力;再次，以身作則，表里如一;最后，倡導開放的企業文化，鼓勵分享與交流，允許失敗。只有具備這樣特質的領導人，才能值得人才追隨和信賴。

　　問題三，企業培訓的系統性不強。

　　很多中國企業的老總們也都很重視員工培訓，想通過培訓把員工的技能與能力迅速提高，形成符合企業要求的高素質團隊。但是，很多企業的培訓活動僅僅停留在培訓或上課聽課的層面，為了培訓而培訓。企業沒有做好培訓規劃，企業的培訓不僅沒有跟企業戰略對接，也沒有跟員工職業生涯規劃對接。高層培訓什么?中層培訓什么?基層培訓什么?并沒有進行明確的界定。也不注重培訓后對培訓效果的跟蹤和反饋。在培訓活動中，沒有將直線經理納入進來。事實上，培訓不僅僅是人才知識與技能的提高，企業更要重視員工對企業歸屬感的培養，也即是企業核心價值觀的培訓，否則，員工成才之時便是離開企業之日，這樣的例子還不在少數。

　　問題四、企業員工晉升系統不完善。

　　人才獲取的渠道有兩個：外部招聘與內部培養。外部招聘能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力，但也帶來相對較高成本、不利于調動企業內部人員的積極性。當企業步入相對成熟階段，人才管理就應該由外部招聘為主發展到以內部培養為主?，F實中，員工除了關注薪資福利以外，還非常關心在企業里是否有發展空間，人才因發展空間而離開企業的為數不少。因此，企業不僅要為人才提供高工資，還應該建立完善的晉升系統。

　　問題五、企業注重人才的高能力而不注重高品質。

　　很多中國企業奉行人才攫取戰略，過分注重人才的能力。但隨著企業的發展，初期重能力輕人品的擇才弊端逐漸暴露出來能力越強起反作用時破壞性能量也越大。人才的外部攫取，除了應該關注其責任心、團隊精神、品德等方面之外，還需要向其原工作過的單位了解其表現情況及離職原因，如果發現其品行方面有不良記錄，則不能錄用這樣的人才了。

　　問題六、企業內部普遍缺乏職業生涯發展規劃。

　　人才流失除了公司最高主管的領導風格以及缺乏必要的激勵兩大原因以外，職業生涯發展也是人才離開企業的重要原因了。很多企業沒有建立針對高級管理人才的職業發展長遠規劃。這些管理人才兢兢業業為企業的發展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發現自己在職業生涯發展中沒有進展，喪失了發展空間和個人發展潛能，這對在職業生涯發展方面頗有抱負的職業經理人來說無疑是一個莫大的傷害，大大挫傷了他們工作積極性，導致大部分人才萌生去意。

　　問題七、直線經理(主要是指部門負責人)缺少人力資源管理技能。

　　很多企業的直線經理不具備應用相關人才管理方面的能力。比如，他們缺少招聘過程中的面談技巧，缺少績效評估與績效面談方面的技巧等，很多直線經理們在人才戰略如何支撐企業戰略這一問題上，理解模糊。

　　如何解決中國企業在國際化進程中遇到的人才瓶頸問題呢?在這里，我根據多年的實踐經驗和咨詢經驗，特別提醒中國企業的最高主管們：高速發展中的中國企業，必須建立與公司戰略相適應的人才管理機制，企業只有構建了自己的人才加工場，才能立于不敗之地，才能成就百年基業。才管理機制的建構無法一蹴可幾，人才管理是一個系統工程，是需要長期的投資與儲備，而絕非用的時候就想用，不用的時候就晾在一邊。那些具備良好的能力、能夠認同企業核心價值，同時又展現卓越的績效的人才，當然是是企業所競逐的對象。人才管理機制將企業的目標和期望與人才的目標和期望有機的結合在一起。