“盾安上市公司有十多家工廠，其中一家工廠每天入庫的產品有23萬件，出庫同樣之多。原來這份工作可是一份苦差事，而且需要一個團隊去完成。自從有了供應鏈管理系統，包括數量檢驗、出庫入庫只需要4個人負責就夠了。”朱向榮認為，之所以能把人員降下來還不忙亂，主要是有兩樣“武器”。“一個是ERP系統，另一個是無線的條碼掃描槍。”由于出入庫的產品背后都有條碼，工人利用條碼掃描槍掃描，進而通過無線網絡把數據傳遞到后臺的ERP系統中，從而實現有效管理。

　　朱向榮相信，企業規模達到一定程度，單靠人力去管理可能在短期內可以做得比較規范，但是并不能保證10年、20年一直規范地做下去。而系統只要把崗位職責和流程設置好，就可以有序地做下去。

　　“設想看起來很美好，但供應鏈管理系統在不同部門的實施并沒有那么輕松。”朱向榮表示，“與其說這是道坎兒，還不如說是一個必然過程。”

　　在一次內部會議上，倉管、物流和財務部門的人員之間就出現了溝通障礙，互相之間都在主張自己原有的權力，而矛盾最后都集中到了信息部門這兒。

　　“一直以來，盾安產品出貨單歸倉管部門和內部物流來負責，核實則歸財務部門負責。安裝了系統之后，整個公司連成了一體，信息通過網絡直接傳到了相關部門，隨之而來的是倉管、物流、財務部門的崗位操作標準被重新調整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向榮習慣性地推了推架在他超寬鼻梁上的那副大眼鏡。“大家在意識上需要改變，需要跟上企業的發展。”

　　于是，朱向榮采取自下而上的推動與自上而下的規劃相結合的方式，推動信息化工作的進程。

　　期間，盾安下屬的一家連鎖經營企業，要選型連鎖經營的ERP然后盡快實施。這套信息化系統就是由該連鎖企業的總經理提出的，他這個方針很明確，下面的人照著這個方針執行，需要采購、銷售、管理、財務的人員積極配合，這當中也需要信息化人員的配合。去年11月，該連鎖企業的信息化系統開始選型，今年2月23日正式運營。這也恰恰證明了朱向榮方案的可操作性。

　　同時，朱向榮會為集團各下屬企業搭建一個共性的平臺，實行集團性的整體規劃。在自動化辦公、人力資源系統、財務資金系統實行集團統一管理的基礎上，進一步推進如基礎設施、集團的網絡架構、信息安全等平臺的集團統一管理。“這樣做的好處在于，統一管理平臺有利于多方協同，下屬企業則可以在此基礎上建立自己的ERP、PDM系統。”朱向榮說這樣符合他原來的設想。

　　其實，朱向榮不僅希望業務部門的人員能改變對信息化的認知，而且他主張信息化人員要成為交叉型人才，既懂信息技術，又懂業務。這對信息化人員乃至CIO無疑都是挑戰。“必須具備"雙重"能力，否則內部矛盾永遠不可避免。”朱向榮對此十分肯定。