怎樣將KPI和BSC結合？
在大方向上依照平衡計分法的框架，對物流企業的績效管理也從四個方面進行：財務績效評價、客戶層面績效評價、內部業務績效評價、創新與學習能力績效評價。
但供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續確認處于風險中的數據、流程和行動。所以在具體測量上，用KPI指標來補充考核。
我們以一個快速消費品企業的物流部門為實際例子來說明。
物流組織績效評定四步
第一步：需要先定物流組織的目標任務
在前一年度的第四季度，管理團隊確定物流業務管理部門（和相應的副總裁）在下一年的主要業務目標——例如下游客戶（門店）對配送滿意度上升。
大目標確定之后，然后再從財務指標、服務指標、流程、創新和學習能力四個方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標。這個時候，需要公司領導者把物流部門各種經理叫到一起，封閉開會，俗稱“統一思想”。但“統一”的同時，還要大家一起將大目標細化。
例如對于一個配送中心，其財務指標為一定的成本約束，服務指標一般以訂單完成率來衡量，流程一般圍繞著項目制定，而創新和學習能力可以定為經理和員工的培訓和事業發展計劃。
第二步：通過價值樹找到物流部門關鍵的價值驅動因素，并了解主要負責職能
一般來說，快速消費品企業的物流部門一般設三個主要職能部門：庫存方面的部門，運輸（配送）方面的部門和采購相關部門。
庫存方面的部門負責成品庫存控制與調動以及協調公司的生產計劃。
運輸（配送）方面的部門負責公司所有的成品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業務。
采購相關部門負責供應商的選擇、商務談判及原材料價格的確定以及采購訂單的執行。
然后，再層層將細化的目標分解下去，到基層，但比重有所不同。比如，物流經理的績效評估將來源于兩個主要方面：50％來自公司的整體效益，50％來自員工的個人業績表現（或其部門的業績表現）。
第三步：進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個指標（KPI）
在進行具體的敏感性分析的時候，指標數控制在5～10個之間，每個KPI權重一般不低于5%，不高于30%。個人指標中最好要有2個指標來源于該員工（或部門）的業務所影響的其他員工（或部門）的業績衡量指標。
這樣的做法，一方面防止過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數指標重復，而且某個項目過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其他與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則獎金薪酬均會受很大影響
但另一方面，KPI定得太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現象。權重一般取5的整數，可簡化計算的難度。
用這種方式，物流部門先后確定庫存水準控制、原材料成本控制、運輸或配送費用的控制、服務水準的保持、銷售業績的增長和生產制造成本的控制等主要指標及比重（下表中提供一個例子）。有些領域的考核用一個指標是不夠的，如示例表中，對服務水準的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個指標。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個主要部門的業績實現。如示例表中，物流管理部門10%的業績表現也將來自于銷售部門的業績實現（如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業績表現的5％，還來自于生產部門降低制造費用的努力。矩陣評估的機制在此將會使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作中為相同的目標而努力。
第四步：圍繞每個KPI制訂管理評估辦法，通過持續修正減少短期行為的影響
要充分認識到“上有政策下有對策”的可能，因此對于一線問題應有積累、總結和持續修改。關鍵就在于能否使員工和經理們的短期工作和長期目標配合起來。
在制定庫存計劃的指標時，如僅僅考慮自身的庫存水準控制責任，則可能會通過采用快速的運輸方式或非經濟的批量運輸，造成運輸或配送部門費用的上漲。甚至有時為了提高反應速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。
所以衡量庫存水準不應該僅僅用一個時間點（如年末）的數據。因為任何時間點上的庫存水準都不會對公司的營運資金帶來直接的影響，而較長時期（如一年）內的庫存水準的一貫表現才會對公司的營運資金帶來影響。
同時，如果不用一個點，而采用幾個時間點（如12個月末的庫存天數）的簡單平均數作為衡量指標，則有可能發生這樣的情況：個別月份的庫存水準奇高，而通過拼命壓低其他月份的庫存水準，使得一年下來的平均值能夠達到指標。因此每星期不斷的經理碰頭溝通與總結，才是細碎的零售管理和物流管理得以優化的關鍵。