銷售部門和市場部門之間的沖突影響著企業的發展。企業未能很好地協調激勵措施，兩個部門會在一些看似簡單的問題上產生沖突。例如，銷售人員愿意推銷利潤較低的產品，更容易完成銷售指標；市場部門則希望他們推銷利潤較高、更符合企業未來戰略的產品。另外，兩個部門的業績考核方式在總體上有很大的差別。銷售人員靠成交來維持生計，哪個人表現出色，結果一目了然。市場部門的預算則是分配到項目而非個人，至于某一項目是否有助于企業建立長期的競爭優勢，需要假以時日才能得出結論。

    銷售部門和市場部門之間的矛盾來自兩個方面：一是經濟上的，二是文化上的。造成經濟沖突的原因是，雙方必須分享、“搶奪”企業高層給銷售部門和市場部門下撥的總體預算經費。而同時，銷售部門認為自己是掙錢的、市場部門是花錢的，因此應該獲得更多的投入預算；市場部門則認為，他們每花一筆投入，都能促進消費需求，帶來更多的市場回報，而銷售部門只是按步就班按部就班地賣掉產品。事實上，銷售部門往往喜歡批評市場部門在“4P”中的3個“P”（即定價、推廣和產品）上的花錢方式。以定價為例，市場部門希望銷售部門“賣出價錢”，而不是“靠價錢來賣”。市場部門總是高談以更高的價格賣出更多的產品，他們希望銷售部門提高中高檔啤酒產品的銷售比例。銷售人員則通常喜歡更低的價格（或者是更多的折扣比例），因為這樣他們容易賣出產品，而且在渠道談判中能有更大的降價空間。此外，關于定價決策還存在著組織結構上的矛盾：雖然市場部門負責制定建議零售價或產品標價并制定促銷定價方案，但最后的成交還是依賴于銷售部門。

    推廣費用也會引發爭端。市場部門必須投錢，加大市場推廣的力度，如廣告、公共活動，來建立目標消費者對產品的認知、興趣、偏好和購買欲。當銷售人員往往將巨額市場推廣費用，尤其是電視廣告費，視為一種浪費。主管銷售的副總裁總認為，將這筆錢用于提高渠道鋪貨的促銷費用，或用于擴大銷售隊伍規模、提高銷售隊伍素質會更有意義。

    當市場部門協助推出新產品時，銷售人員常會抱怨該產品口味、包裝或質量無法滿足自己客戶的需要。這是因為銷售人員的觀點受的是自己客戶（可能是銷量最大的那個經銷商）的個體需求的影響，而市場部門更加關心的是推出的產品要有廣泛的吸引力，要符合企業整體獲利的要求。

    兩個部門所獲得的預算也能反映出哪個部門在企業中擁有更大的權力，這是一個非常重要的因素。在預算分配上，CEO往往會偏向銷售部門。一個企業負責人曾經對我們說：“既然通過增加銷售人員就能提高經營業績，我又何必在市場營銷推廣方面加大投資呢？”CEO總是認為銷售活動更加實在，更容易在短時間內見成效，而且銷售部門對企業利潤有多少貢獻也比市場部門更容易判斷。

    銷售部門和市場部門之間的文化沖突欲經濟沖突相比，若說有什么區別的話，那就是文化沖突更加根深蒂固。造成這種狀況的主要原因在于，兩個部門吸收的是不同類型的人，他們把功夫花在不同的地方。做市場的人所接受的正規教育一直比做銷售的人多。他們非常強調運用分析方法和依靠數據說話，并圍繞一個個項目展開工作。他們把首要的精力都放在為未來建立競爭優勢上面。他們對項目結果的評判不帶感情色彩，對失敗的項目毫不留情。然而，在銷售部門同仁看來，市場部門這種坐而論道，并非來自實戰。與此相比，銷售人員把時間花在與現有的和潛在的渠道客戶進行溝通上面。從經銷商那里獲得的經驗，讓他們自己認為比市場部門更熟諳消費者的購買意愿，而且清楚哪些產品口味會受歡迎，哪些會沒有市場。他們已經習慣了被人拒絕，所以不會氣餒，他們的唯一目標就是讓銷售成交。如此一來，這兩種人合不到一塊也就不足為奇了。