產品的關聯性強，渠道兼容性就強，企業現有的銷售資源就會對新產品提供有力的支持。但是，對不同產品的重視程度需要有一個平衡問題，避免厚此薄彼。
        譬如，G公司在彩電產品成功的基礎上延伸出AV產品——影碟機、音箱等。因為產品關聯度高，也就自然地進入了原有的彩電銷售平臺，希望借助彩電的銷售資源，取得AV產品的成功。G公司在彩電銷售平臺基礎上成立了AV部門，組建銷售團隊，納入銷售公司的業績考核范圍，一切似乎都很完美。但問題出現了，銷售人員每時每刻關注的都是銷量、回款動輒幾千萬、上億元的彩電，沒有把單價低、回款少、比重小的AV產品放在心上，AV產品的銷售業績并不理想。
        那么，在同一銷售平臺上，新產品如何在明星產品的光環下成長呢？
        1．對新產品的銷售業績，要納入渠道考核，規定硬性指標，特別是對渠道負責人的考核。只有決策層首先重視了，執行層才會加大對新產品的投入，真正將可利用的資源調配到位。
        2．成立新產品專職銷售隊伍，全面負責該產品的市場銷售工作。新產品與老產品雖然有很高的關聯度，但還是會有所區別的。要明確原有的銷售資源只是輔助，更重要的還是要根據產品本身的特點進行有計劃的市場推廣，借助渠道原有的客戶資源、媒體資源與當地的社團關系等，使自己的市場推廣活動開展得更順暢、有效。
        3．在重要的A類市場，比如中心城市，一定要有自己獨立的銷售隊伍，確保做出一個成功的樣板市場，為新產品招商樹立榜樣。在B、C類市場建立兼職銷售團隊，讓原有產品的銷售隊伍兼職做多元化產品線。越到B、C類市場，專業分工就越粗糙，新產品借助原有的銷售隊伍就越能迅速全面進入終端，有效地節約銷售成本。這里，關鍵是要做好兼職銷售團隊的服務跟蹤和業績考核工作，確保兼職銷售團隊用心做市場。