11月底，一年一度的娃哈哈經銷商大會終于在紛紛攘攘中開完了長達十余天的會議。這次“長會”除傳統的飲品訂貨外，還有一項重要的議題就是娃哈哈掌門人宗慶后對經銷商進行“賣酒”總動員。

　　雖然宗慶后正式吹響了進軍白酒業的號角。然而，當陷入飲料增長乏力的娃哈哈渠道遭遇如何在白酒調整期順利賣酒這一現實局面時，經銷商們似乎心里并沒底。

　　模糊的渠道重合

　　在宗慶后看來，傳統飲料的利潤率已經遠遠低于白酒，以高利潤來打動自己的經銷商顯然極具說服力。

　　對于總人數超過1萬人的娃哈哈經銷商而言，分期分批開會已經不是新聞，不少經銷商私下賣酒也不是新聞，然而要整個渠道進行賣酒動員，經銷商仍然難免躁動。

　　不過，對于動員娃哈哈渠道賣酒，宗慶后卻底氣十足。他表示，“娃哈哈的經銷商團隊中，原本就有500多家經銷商在賣酒。我們會讓他們停止銷售(其他的)白酒。同時，我們信譽比較好，采取雙贏的策略，你讓人家獲利，人家才愿意賣你的酒;另外，我們也會有一些大的投入，他們銷我們的產品也比較容易，沒什么太大的風險。我們將采取以量定銷的策略，逐步發展，逐步增量。”或許在宗慶后看來，傳統飲料的利潤率已經遠遠低于白酒，以高利潤來打動自己的經銷商顯然極具說服力。

　　然而，快消品渠道畢竟不同于白酒渠道。

　　“娃哈哈雖擁有國內飲品渠道最大的動銷能力，每日回款額約2億元，對于各級渠道的熟悉程度不亞于茅臺、五糧液等酒業大鱷，但這是建立在每瓶幾元、十余元的快消品基礎上的。對于單瓶數百元的白酒產品來說，我們仍然是門外漢。”娃哈哈一位四川經銷商對《中國經營報》記者表示，表面上看，快消品對賣場、餐飲終端等多級渠道的把控甚至強于傳統白酒企業，但是白酒更注重專賣店建設和品鑒營銷，兩種方式的具體運作存在明顯差異。

　　具體到渠道上，“娃哈哈如果運用快消品運作特有的渠道下沉、深度分銷模式帶入酒行業，那么勢必對白酒的鋪貨率有極高的要求，然而對于白酒這種特殊的快消品來說，鋪貨率意味著上游要有極大的生產力，即便如茅臺、五糧液這樣年銷量達到400億元以上的企業來說也不可能全面開花、廣為鋪貨，這對娃哈哈絕對是個挑戰。”白酒業資深營銷專家梁顯彬認為，如果娃哈哈對渠道進行有針對性的選擇和下沉，這又和傳統白酒企業的做法類同，娃哈哈的渠道優勢反而凸顯不出來。

　　慢酒遭遇快難題

　　作為類快消品的白酒企業，市場扁平化的人海戰術以及管理平臺和成本，將是扁平化之路的最大瓶頸。

　　由于長期運作幾元、十余元的快消單品，娃哈哈的渠道幾乎都在低端，這也讓很多白酒企業看到了娃哈哈渠道的短板。

　　在白酒企業的總結中，白酒行業供應鏈也基本處于兩種模式：一種是長渠道運營模式，主要是廠家——代理商——二批商——終端商——消費者;另一種則是短渠道運營模式，主要體現在廠家直營或扁平化渠道結構，形成廠家——終端商——消費者，或者是廠家——代理商——終端商——消費者的短鏈狀格局。但因受限于區域和規模，一般廠家只能在核心市場或家門口市場運作，無力大范圍推廣，而娃哈哈的渠道無疑更偏向后者。

　　梁顯彬分析認為，當下飲料等快消品不斷推進渠道扁平化戰略并取得成功，白酒行業也隨之在扁平化渠道道路上闊步前行。廠家實施渠道扁平化大致有兩個目的：一是重新分配廠家和渠道的利潤空間;二是掌控渠道，讓廠方同經銷商合作中占據主導地位，更好地服務、掌控終端渠道和品牌運作。“但隨著人口紅利的結束、勞動者工資上漲、社會福利的增加等人力資源成本的上漲，作為類快消品的白酒企業，市場扁平化的人海戰術以及管理平臺和成本，將是扁平化之路的最大瓶頸。”

　　在多位白酒企業營銷負責人看來，白酒產品特性決定了這是一個慢工出細活的品類，如郎酒的“歪嘴郎”品牌幾乎采用了類快消模式，但從產品培育到市場爆發也經歷了近8年的時間。飲料等快消品要求市場快速見效，而白酒的季節性和回款周期特別是單瓶價位在100元以上的中高端白酒都難以實現快速見效。