根據種種市場表象和一系列數據的綜合顯示來看，中國白酒正走在理性回歸的道路上，長遠來看，這意味著持續發展、走向輝煌的力量正在醞釀之中，我們甚至應該慶幸有這樣一個及時轉身的機會，從而在不久之后迎接更加健康和理性的白酒產業。但在，由于在此前高速發展中埋下了種種問題，并通過一些誘因的作用逐步暴露出來，從某種程度上“羈絆”了酒業理性轉身的腳步，甚至令眾多廠商深感陣痛，“轉身”與“回歸”的命題并不輕松，理想與現實間的距離可能就是生存危機，特別是對于酒類經銷商而言，回歸路上的生存之戰至關重要。

    從“做蛋糕”到“切蛋糕”

    回歸、轉身，呈現在經銷商視野中的景象與先前大不相同，新市場、新形勢必然意味著全新挑戰，比拼的是應變能力和反應速度。

    遠景（中國）營銷管理咨詢公司總經理朱濤將這種轉變形容為“從做蛋糕”到“切蛋糕”。在此前的行業發展周期中，社會經濟增長帶來了酒類消費能力的膨脹，市場供不應求，品牌、產品、商家的數量隨之激增，“蛋糕”越做越大，這種開放、擴張的增長方式為成功提供了最好的沃土與溫床，今天，在中國的各個區域白酒市場上，都有眾多靠“做蛋糕”而壯大起來的經銷商企業。

    而目前，酒類市場漸趨飽和，特別是在人們消費意識轉變的影響下，對高端品牌、高端產品的需求度明顯降低，消費增長速度放緩——“蛋糕”體積已接近極限，要填飽胃口，唯有重新分配，“切蛋糕”不再是共同成長、共享其成的集體狂歡，而是此消彼長、針鋒相對的殘酷較量，于是部分廠商企業感到生存壓力越來越大。

    “對于白酒廠商來說，面臨全新市場和競爭形勢，關鍵是要順勢而動，積極應對，比如在產品、價格、渠道、組織等諸多方面做些調整。”朱濤認為，與其說經銷商們目前遭遇重重壓力甚至生存危機，倒不如認為其正處在轉型期的開端，未來發展必須以適應區域市場的實際消費需求和社會文化需求為原則，重新構建自身的經營管理體系，轉變服務理念和服務對象。此時，我們更需要自我警醒和緊迫感。

    正如我們在市場調查數據中所發現的那樣，“分蛋糕”的競爭關鍵在于精準和扎實，如果仍抱著“做蛋糕”階段對速度、規模的片面追求，結果可能是“胃口”越大，壓力越深。尼爾森公司調查數據顯示，未來白酒市場競爭的決勝指標更加復雜，從產品面來看，包括品牌經營、包裝、價格、酒種、度數等方面；從渠道面來看，則包括市場大小、地域競爭、有效鋪貨、店內執行、時間段機遇以及合理分配渠道資源等因素。

    回歸路上的生存之戰，市場蛋糕份額的再分配，經銷商又將如何搶得生機與勝機？

    打造復合式競爭力，回歸沒有“捷徑”

    “做蛋糕”時代我們常常聽到“聚焦”一詞：聚焦某款高端產品，聚焦某些意見領袖，借此撬動整個市場增長，這種模式確實成就了眾多酒業成功案例，一度被奉為通向成功的“捷徑”。而在“切蛋糕”時代，市場地位將由消費者根基所決定，一味追求速度的成功“捷徑”已然失去魔力，酒類廠商唯有通過精耕細作，打造復合式、多元化的競爭力，滿足市場主流需求，方能在回歸之路走向成功彼岸。

    “比如在產品策略上，由于主流消費者人群的擴大，帶來了需求品牌化和多樣化等特點，我們的產品策略應該從單一的大品類打造，向大品類組合方向轉變。”朱濤分析說，過去白酒市場的產品情況是多而雜，經過幾年來的“聚量式增長”，呈現出現在的“大品類”格局，而今后，由于消費者需求的多元化，以及消費者個性化和品牌意識的不斷加強，對不同大品類組合的要求會越來越強烈。

    另外，產品策略的變化必然帶來產品價格的調整，“各企業陣營必須抓住核心價值檔位，積極從政商務消費向大眾消費轉變，完成價值理性回歸。”朱濤認為，如一線名酒應在600元以上區間確立主力銷售檔位，同時在300～600元價位區間及早打造常態化產品，100～300元之間則應部署區域化價格產品；對于二線名酒品牌，則應在600元以上區間塑造形象產品，將300～600元價格帶作為競爭性檔位，而將100～300元價格帶作為常態化價格帶著重經營；對于省級市場上的強勢品牌，應在600元以上價格帶進行選擇性傳播，將300～600元區間作為競爭性檔位，在100～300元價格帶則應全力搶占控制性優勢，并將百元以下市場作為競爭性檔位；對于區域割據型品牌，可以在300～600元區間進行象征性傳播，將100～300元作為形象性檔位，將100元以下價位的產品作為核心競爭武器。

   朱濤說：“其中尤其值得關注的有兩點，一是50～300元的腰部檔位上，正在呈現出可觀的擴容空間，區域性白酒品牌應該積極把握這個變革機會，通過有效的產品組合，重點打造這一市場領域的話語權和競爭力。二是二線名酒的重心下移，將導致100～300元價格區間的市場容量擴張，從而成為其實現深度全國化的重要平臺。”

    復合式競爭力還體現在渠道環節上，開放性是時代發展給酒類渠道留下的重要印記，從計劃經濟時期的配給專賣制，到“標王”時代的大流通模式，終端制勝時代的商超、餐飲大行其道，以及伴隨著白酒行業黃金十年的多渠道共振階段，團購、流通、餐飲、商超各自獨擋一面，發揮相應的戰略作用，“今后的渠道構成將是復合型的，即在多渠道共振的基礎上，調整和優化傳統渠道，并重視新型渠道的拓展。”朱濤分析說，比如連鎖專賣店、電子商務和定制營銷等渠道形式，在消費者驅動的市場階段將蓬勃興起，并影響傳統渠道發生深刻轉變，最終成為“以消費者為中心的復合渠道”，而未來的酒類市場競爭，也必將在復合式渠道內全方位展開，布局有所疏漏者，難免有被對手乘虛而入之虞。

    在實際操作中，傳統渠道優化包括對名煙名酒店的強化建設，對團購渠道的調整，并積極構建流通、餐飲、團購多盤聯動的渠道模式。朱濤表示，傳統流通渠道的具體優化策略包括“形象化”和“系統化”兩方面，形象化即加強流通終端的品牌形象表現力，系統化則是將陳列、宴會拉動、消費者促銷等策略通盤運作；傳統團購渠道的優化則包括下沉、整合、多樣和增值等幾種途徑，通過向私密化和縣鎮市場下沉，整合銀行、高端房產、商會等商業資源、拓展婚壽學宴、創新個性化服務，提升團購價值等，使團購渠道突破“三公消費”等局限性，貼近日常消費和大眾消費，重新煥發市場活力；酒店渠道的優化方向包括品牌化和代理化，要加強酒店渠道對品牌傳播功能的構建，并針對連鎖或標桿性酒店設置平價超市。

    對于新型渠道的創新，朱濤認為主要包括定制和電子商務兩個方面，定制方面要更加注重B2B模式的應用。通過定制化產品推進大客戶營銷；以及圍繞電子商務實施“線上購買、線下體驗”的全新銷售模式，“由于手機智能化、移動帶寬提高等外部硬件因素的印象，用戶消費行為必將變得更加隨心所欲、隨時隨地。”朱濤說，新型渠道的跟進建設，是酒業營銷貼近市場、貼近消費者的重要體現。

    “回歸”路上需凝聚合力

    如果以更加寬廣的視野來看，復合式競爭力還包括廠商模式的延展與創新。中國白酒的地域和文化特性，決定了白酒產品無法像其他快消品一樣實現高度的標準化，加之特定的城鄉結構以及區域市場間的差異性，使白酒廠商往往面對復雜的通路結構和通路層級，所以商業資源對白酒行業尤其重要。

    上世紀80年代，白酒廠商之間基本是訂單關系下的代工制合作，之后為交易關系下的批發制合作和契約關系下的代理制、經銷制。“總體來說，這些合作關系與形式都屬于交易型范疇。”朱濤表示，而隨著白酒行業的回歸進程，廠商關系越來越趨向于一體化的伙伴型關系，換句話說，更加有效地凝聚廠商合力，是酒業回歸道路上的重要保障。

    事實上，這種轉變趨勢現在已是“進行時”，比如瀘州老窖的“柒泉模式”，基于產權層面的深度合作，由經銷商和銷售人員共同行使市場治理職能，共享市場利益；五糧液則通過品牌運營商顧問團的形式實現“關系規范治理”，達到廠商深度合作的目標，衡水老白干的聯營體模式與之頗有異曲同工之處；洋河的“1+1”模式則是通過專用性資產投資治理，扶持經銷商壯大發展，并由此與企業間結成緊密的共同體關系。

    從這個變遷軌跡來看，我們已不能再用簡單的商品交易關系來定位酒類廠商合作，“而應對資本、信息為紐帶的管理模式、管理理念和管理文化的輸入等進行通盤考慮，廠商關系邁向了廠商一體化的新時代，企業與企業間的競爭，終究會演化為價值鏈間的系統競爭。”朱濤認為，回歸沒有捷徑，但聚合產業鏈環節上的多極能量，卻能使我們的步子邁得更加穩健而有力。