張弓酒就是要以產品為載體，為文化為底蘊，以回報社會和復興豫酒為責任，在市場上營造出濃濃的張弓氛圍來。魏經仁說：張弓酒業作為河南酒業大哥級的企業，把復興豫酒作為自己責無旁貸的責任，足見其企業的大度胸懷，而不是讓人想到企業之間的你死我活的市場博弈與拼殺。

    在張弓工作的二十年的時光中，魏經仁經歷了兩種體制，國營和民營。在國營體制下，魏經仁完成了由業務員到片長的轉變；在民營體制下，魏經仁由銷辦主任到商丘公司經理、銷售副總、銷售總經理、公司副總到公司總經理的轉身。

    魏經仁常提老子的名言：“天之道，其猶張弓歟？高者抑之，下者舉之；有余者損之，不足者補之。”他對此的理解是一定要遵循自然規律，就猶如射箭一樣，弓位高了，就往下壓一壓，弓位低了就往上抬一抬，多了，去一點；缺了，補一點。

    在張弓酒業改造之初，或者說張弓酒業在經歷“生死蛻變”時，發生了一件在當時絕對能稱上的大事，這件事在白酒界引起過震蕩：當時的總經理一下子帶走20多名中層領導，投奔他廠。這件事發生后，對于剛改制不久的張弓酒業無疑是個打擊。

    人各有志。魏經仁時任銷辦主任，與當時的總經理私交甚好，但一直到總經理帶人離開，始終沒有動員過魏經仁，這是因為，他知道魏經仁不會離開張弓。

    事實證明，魏經仁的堅守是對的。在孫剛先生的領導下，張弓酒業一步一個腳印，經歷了“鳳凰涅槃”、“鳳凰展翅”、“鳳飛九天”。作為一個參與者、實施者，魏經仁也實現了自己的人生三部曲，體現出了自己的人生價值。

    魏經仁回憶這件事時說：做人要有度，做事要有度。我有我自己衡量事物的標準。

    2008年4月，魏經仁成為張弓酒業銷售總經理。上任伊始，迎接他的不是鮮花和掌聲，而是張弓陷入空前的危機中。這一切要從市場說起：河南白酒市場一直以來都是中國白酒競相爭奪的“大蛋糕”，有近2/3的份額被外來酒瓜分。而商丘是河南白酒市場紛爭最激烈的酒類市場之一。在張弓“谷底”時期，外地酒在商丘市場“逐鹿獵殺”、“群雄割據”如入無人之境。江蘇的洋河、安徽的古井在商丘市場“捉對廝殺”；本地品牌皇溝酒業的快速成長和長期窺覬，業已成為新的強勁對手；就連沉寂多年的林河在商丘開設多家專賣店。當時，在商丘市場能夠看見的白酒品牌不下200多種，商丘白酒市場陷入異常慘烈的競爭態勢，“亂的像個鵝窩”。

    但是在當時的情況下，張弓經過近五年的艱難探索，商丘市場銷量已有所恢復，從改制時的300多萬增至7000多萬。這讓來自外省的區域品牌感到壓力，大家紛紛調轉槍口，在高、中、低端對張弓的市場進行擠壓，大有只有把“老大打下去，咱們都是老二”的態勢。

    魏經仁回憶當時的處境，用“保家衛國”來形容一點也不為過。完成了生死嬗變，并不意味張弓在強手如林的競爭中就能夠生存下來。對張弓來說，失去家門口市場，就意味著失去一切。

    首先，確立戰略方向。戰略方向對了，到達目的是遲早的事；戰略目標錯了，企業就會陷入萬劫不復的境地。魏經仁選擇了前者，對戰略目標進行重新規劃和布局，確立了“收縮戰線、突出重點、強抓終端”的整體營銷戰略。

    在激烈的市場廝殺中，張弓酒業站穩了腳跟，成為商丘的“龍頭老大”。同時，在激烈的市場競爭中，又增加了魏經仁對競爭的理解：競爭的結果是合作，合作的結果是大同，大同的結果是共贏。他戲言“和尚不親帽子親”、“咱得把握好度”。

    時隔不久，張弓酒業出了款 “度之度”酒，在酒的銘牌中，專門對“度”進行了闡釋：“凡事貴有度。度，抑其過，引其不及，歸中道也。有度，乃君子之美德，生活之智慧，亦是和諧之要義。言辭有度，則意達而融洽；進退有度，則圓潤而通達；取舍有度，則心寬常樂；待人有度，則親疏得宜；處事有度，則行止得體。萬事須有度，過則必有咎。故斟張弓度之度，品智慧人生。”