領導力大師本尼斯（Warren Bennis）曾經總結道，領導者做對的事情，管理者把事情做對。一個團隊的領導者可以有自己的個人風格，但目標是為了催化一種健康、有意義的團隊風格和組織文化。領導者以個人的遠見卓識帶領企業上路，但一個健康的企業不應該依賴領導者時時刻刻指引“正確” 的方向。惠普的前任總裁赫德是“用組織文化”管理的典范。他繼承了前任明星總裁留下的策略，建立了企業各個部門自我運營，自我組織的習性，推動團隊領導，甘當隱性協調人。即使他因緋聞而離職，惠普照樣延續發展。黯然離職本身成為他建立組織文化和團隊領導的成功佐證。在動蕩的環境中，組織文化和團隊領導是企業長治久安的兩項重要的保障。

　　除了做對的事情外，把 “接班”的事情做對是企業領導者應有的管理職責。在高管接班管理上，英特爾為我們樹立了榜樣。從Gordon Moore、Andy Grove，到Craig Barrett和現在的Paul Otellini，英特爾建立了系統的選賢任能的內部傳承文化。每一代領導人把培養下一代領導人作為自己必須執行的管理任務。當被問起為何其他企業接班過程中總有前后任之間自我情結沖突，而英特爾卻能代代相傳時，回答是：我們每個人都是這樣被培養出來的，培養下一代領導人也自然成為自覺的行為。把接班的事情做對不一定就是要扶上馬，再送一程。斯賓塞（Spencer Stuart）研究了標普500家企業后發現：由董事轉總裁的模式表現最好；招募外部人進企業，培養1-2年做總裁的模式表現最差；市場穩定時，內部人轉做總裁表現最好；危機情形下，招募外部人做總裁表現最好。培養接班人應該是企業領導最后一項最重要的管理工作。但它需要從很久以前就開始。

　　穆里尼奧是天才。他有超凡的能力激活隊員的潛能，讓尋常表現的集體迅速轉變成為異常表現的載體。但他這位天才卻沒有“天分”。天分是一種可以傳承，能夠發揚光大的能力。天分的魅力在擁有人離開后才會展現。領導人的天才可以在其現任業績表現中就顯現出來。領導人的天分則是在優秀的繼任者業績中體現。我們的調查研究發現，中國企業的一些董事長具備典型的“穆里尼奧”風格。企業因他們到來而興，隨他們離開而衰。許多董事長十年找不到一個“合適”的接班人，因為他們享受作為“魔鳥”的個人魅力，不愿意做輪流先行的“領頭大雁”。