時至今日，雙立人在百貨公司的銷售額已不亞于化妝品，然而，就在十年前，整個中國還不存在日用百貨的高端產品。

　　1997年開始在中國投資建廠的雙立人，主要目的仍是在國內做來料加工，即從德國進口優良鋼材并加工成刀具，不過當時的產品仍以附加值不高的“亨克斯”品牌為主。直到2002年，公司才在中國生產了第一款雙立人品牌的刀具。

　　從那之后，馬力峰開始在國內為雙立人尋覓銷售渠道，但銷售的效果并不理想，一個月常常只有3萬至4萬的銷售額。用他的話說，“那時，家居產品是被百貨公司遺忘的大類，生意很難做。雙立人的產品不得不和一些不銹鋼的瓶瓶罐罐放在一起，給顧客的感覺就像批發市場。”

　　這一點讓馬力峰頗感無奈。由于被百貨公司當做“雞肋”，雙立人過去常被放置在商場中人流最少的頂層，比家電的樓層還高；既便如此，不停地為其他品牌“讓位”也是家常便飯。“那個時候，雙立人在中國根本就沒法樹立品牌形象”。

　　值得慶幸的是，這種情況持續的時間并不長。之后，隨著百貨業的發展壯大與人們生活品質的提高，雙立人逐漸打開了在中國的成長空間。在馬力峰眼里，盡管鍋具與刀具屬于低關注度、重復利用率較高的品類，但中國的人口基數大，尚有很多家庭構成潛在的消費群體；而隨著人們生活條件的改善與生活品質的提高，日用品升級換代的需求刺激了銷售的二次增長；除此之外，中國社會正在經歷80后的家庭組成期，大家庭派生出的小家庭又對廚具構成了新的購買力。這些需求的爆發成為雙立人深耕中國市場的巨大推動力。

　　“在此基礎上，如果沒有百貨公司這樣強有力的載體，雙立人也不可能有今天的知名度。”他指出。如今，每個百貨公司都在拼命擴張家居區，雙立人幾乎不費力氣就能獲得較佳的店面位置。

　　盡管這些年在中國市場快速地“攻城略地”，但相比于提升銷售額，馬力峰更在意的是單店經營的效率。畢竟，“高附加值的產品必須精耕細作”，要讓人們接受公司的品牌定位和如此高的品牌溢價，雙立人需要足夠的耐心。

　　為了傳遞品牌信息，雙立人在全球推動了統一的廣告攻勢，但僅僅做到這些顯然不夠。要知道，這種“附加值”考驗著公司售前售后的所有細節。

　　為了加深顧客體驗，馬力峰選擇更多地利用銷售人員進行傳播。據悉，雙立人在北京、上海等地的專賣店內一般有4位銷售員，分為兩個班進行輪換。當一個班在店內一刻不停地進行產品講解和烹飪演示時，另一個班的銷售員則對前期購買產品的客戶進行上門拜訪，指導用戶使用鍋具或刀具的技巧。

　　“Retail就是Detail（零售就是細節）”，他說道，某種程度上，產品的售出對雙立人而言只是銷售的起點。包括馬力峰在內的銷售經理們，都曾在百貨店中做過烹飪演示。在他看來，雙立人能在百貨公司站穩腳跟，與德國企業嚴謹的銷售培訓同樣分不開。通常，雙立人分布在全國的代理商必須將銷售人員派往上海接受10天的培訓，銷售人員的資歷也必須得通過公司的認證。

　　在人們對品牌并不敏感的刀具領域，雙立人憑著細致的人際傳播與終端經營，一步步地建立起品牌。

　　值得一提的是，除了銷售產品外，雙立人的促銷員還有一項更為重要的職能——做好一線的信息搜集。馬力峰要求雙立人各地的骨干銷售員每季度都匯集上海，交流各個區域的消費偏好，并排定解決問題的時間表。接下來，公司的策略部門會分析需求的可行性與產品銷售潛力，通過篩選，新的解決方案便會在未來融于產品的設計中。當這些新產品投入市場后，“它們在滿足顧客需求的同時，也進一步提高了人們的品牌忠誠度”。