制度的肇始與其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)，2010年，中英人壽確定“以客戶為導(dǎo)向”戰(zhàn)略，希望從服務(wù)的維度構(gòu)建差異化的競爭壁壘，他們完善了CRM系統(tǒng)，申請了955號碼，甚至試圖從情感的需求設(shè)計(jì)與客戶的互動活動，推出了“星星點(diǎn)燈”公益計(jì)劃；組織層面，在全公司范圍內(nèi)推出“Leading People”工作坊，集合銷售、產(chǎn)品、行政、售后服務(wù)等各種不同職能模塊的員工，通過輪崗、協(xié)作的方式培養(yǎng)服務(wù)客戶的通用能力。

　　現(xiàn)在推出類似戰(zhàn)略的公司不少，也有相應(yīng)的設(shè)施投入和制度設(shè)計(jì)。不過，“客戶導(dǎo)向”非常容易淪為口號，因?yàn)楣旧舷乱纬煞?wù)客戶的文化共識，其實(shí)不容易。于是，有的會去提煉企業(yè)文化并詳細(xì)定義相關(guān)行為準(zhǔn)則，將員工行為表現(xiàn)納入績效考評。不過，在構(gòu)建共識方面，中英人壽總裁張文偉還采用了一種別致的方式——寫周記。

　　張文偉為人非常低調(diào)，很少接受媒體采訪，但在公司內(nèi)部，則平易近人，非常樂于主動溝通，從2005年底開始，他幾乎一直記錄《總裁周記》，與公司上下共同分享自己的見聞。在編輯成冊的《此時·此刻》內(nèi)刊中，張文偉不僅記錄了一個總裁的行程和思考，更重要的是，他通過平時日常點(diǎn)滴的觀察與隨想，在公司內(nèi)部毫不含糊地表達(dá)哪些行為是其贊成的、哪些是其反對的，為塑造何種企業(yè)性格給出了清晰的信號。

　　比如，張文偉注意到很多同事開會時都帶著手機(jī)并放在桌上，他評論道，“我猜這個動作可能有幾個原因：第一，我買了一個新手機(jī)，很不錯呢，大家看看；第二，我是大忙人，電話一直追著我，有事請趕快說；第三，我們都掉落在一個"忙碌"的陷阱里頭”。他認(rèn)為跟別人開會時或交談時聽電話，“是一種非常不"CARE"、不尊重他人的行為”，并談及外資股東英杰華集團(tuán)的總裁在中國訪問時，從來不會在開會或一起就餐時接聽電話。老板這樣的討論，估計(jì)每個中英人壽的員工會很敏感開會時手機(jī)放在何處，

　　在談及一個理財(cái)軟件開發(fā)項(xiàng)目時，張文偉就有力地傳遞出其對于“用戶友好度”的關(guān)切，“上個月銀保渠道的同事第一次向我展示的時候，我很嚴(yán)厲地指出了其中各項(xiàng)不足”，并說明自己相信“嚴(yán)師出高徒”的道理，很多時候更愿意扮演“黑臉”角色。

　　不要小看一個高層對于一些小事件的處理和討論。很多研究都發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)自身的身體力行，對于塑造一個企業(yè)的文化性格往往至關(guān)重要。“上行下效”，只有公司高管用語言或者行動，將他自身贊成或反對的信號傳遞出去，公司上下才有行動的標(biāo)尺。

　　一個近似的案例是有關(guān)于現(xiàn)任摩根大通銀行CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的。 2001年，戴蒙接手當(dāng)時陷入困頓的美國第一銀行（Bank One），他做的第一件事，本人先買了200萬股公司的股票；他沒有選擇那處于角落上用木板隔開的辦公室，而挑中了一個毫不起眼、靠近會議室的一間半開放式辦公室，大家都能看到并輕松找到CEO；了解公司的最好辦法，就是不斷和客戶呆在一起，聽聽他們的想法，他自己回憶說，“我首先做的就是見許許多多的人——早餐，午餐，晚餐，甚至是中間休息時間，我對他們說，"給我你們所看到的信息吧"。”這一連串行為釋放的信號是，新CEO愿意分擔(dān)、重視行動以及推崇客戶導(dǎo)向，這極大推動了第一銀行的變革，后來公司與JP摩根大通合并，戴蒙成為新公司的CEO。

　　在談及杰米·戴蒙的案例時，哈佛商學(xué)院教授PaulMarshall即反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“領(lǐng)導(dǎo)者的每個行動和決策都是信號，要求掌控局面的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該同時關(guān)注細(xì)節(jié)。”像“高管服務(wù)日”給出的改革信號是明確的，但更多的是象征意義，而《總裁周記》所給出的“信號彈”則是連續(xù)的。不好判斷中英人壽“客戶導(dǎo)向”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效幾何，但《總裁周記》是一種值得借鑒的嘗試。