聲名大噪之后的今麥郎，沒能很好延續成長時期的成功基因。無論是戰略的進攻，還是經營管理的創新與變革，如今的今麥郎都有些力不從心……今麥郎，何以擺脫企業轉型的彷徨與亂象？ 

　　12002年，今麥郎以“彈面”的勁道與霸道橫空出世，并迅速攻城拔寨，順利完成了中國城市市場布局，成為與康師傅、統一相抗衡的第三股力量。今麥郎“彈面”的“彈”，也自此深植于消費者心智中。 

　　2006年，華龍日清聯合統一，借“今麥郎”品牌之勢高調殺入飲料市場，試圖從中分一杯羹。但事與愿違，今麥郎飲品至今也未得到飲料市場的認可，除了在大本營石家莊鋪貨率和銷售尚能及格外，其余區域業績可謂慘淡。加之不久前的“質量門”風波，讓曾經風頭甚健的今麥郎陷入尷尬…… 

　　“現在的今麥郎，企業局勢有點‘亂’……”與華龍合作十多年的一個經銷商一聲嘆息。 

　　而今麥郎的亂，并非外部干擾，乃是源自企業內部的營銷模式、戰略選擇、管理文化等方面的阻礙。 

　　銷售模式：背棄經銷商不是最佳選擇 

　　實施部分城市直營制的今麥郎公司，在兩個月前“砍”掉了最后一個經銷商“大戶”，也是某省會城市最大的經銷商。 

　　“逼”退的理由非常官方，“完不成任務”、“跟不上企業的發展”，外界盛傳這個經銷商和今麥郎老總“干”了一仗。 

　　“人家說不讓我干，我就不干了，其實也沒鬧什么矛盾，不像外界傳的那么離譜……”張誠（化名）平靜地說。但失落明顯地寫在他臉上：“辛苦了這么多年，也有些厭倦了，現在正好給自己放個假！” 

　　當企業完成資本與實力的積累，發展到一定規模時，往往要求銷售組織有更強的執行力，希望對市場能有更強力度的控制，直營成了今麥郎必然的選擇。因此，以張誠為代表的華龍省會城市經銷商，其命運幾乎是注定的。他們因今麥郎而起，也因今麥郎而落。 

　　從河北華龍面業集團（今麥郎的前身）創建開始，張誠就與華龍結緣。賣方便面最初的動力很簡單——就是養家糊口。對于農村出來的苦孩子，這就是最簡單的創富邏輯。 

　　簡陋的倉庫就是辦公室，塞上兩張辦公桌，還有一張上下鋪的單人床，每天晚上屋子里扔的遍地是煙頭、啤酒瓶，吃住全在倉庫解決。張誠的起步和天下所有的小批發商幾乎沒什么兩樣。 

　　與那些精明圓滑的經銷商不同，張誠簡單、實干、忠信，他的業績完成得很好，一直是今麥郎公司的“大戶”。 

　　“天下沒有不散的筵席”，但筵席還沒散就分手，“逼”退一個與企業有深厚感情的經銷商是不是有些決絕？ 

　　當然我們也相信，今麥郎這么做是出于企業的戰略規劃考慮，變革營銷模式是為了企業更好地拓展市場。 

　　但直營制能否為今麥郎的明天開辟一條暢通無阻的大道呢？ 

　　從市場上看，無論在產品推廣和營銷策略上，今麥郎都有些學習康師傅，且與康師傅的“爭霸戰”時時在進行。事實上，康師傅在營銷模式上，也是摸著石頭過河，從代理制到直營，由直營再回歸代理制（據說現在是直營和代理并存）。 

　　砍掉經銷商走直營模式，今麥郎從2004年就開始實施，但實施沒多久，經營成本居高不下，又促使今麥郎不得不吃回頭草，轉回到經銷商；然而在經銷商還未理順市場之時，公司又調頭直營，這樣反復折騰多個回合，令經銷商吃盡不少苦頭。 

　　“每折騰一次就是一次渠道損失、費用損失、人員損失！”這種折騰在以前，張誠都是理智地接受，這一次他無法與華龍再續前“緣”。 

　　事實上，今麥郎推行直營的效果并不理想。北京直營公司就處于嚴重虧損的狀況，公司總嫌費用太高。“照這樣走下去，公司未來還有可能再選擇客戶（經銷商）來經營。”今麥郎某大區經理說。  

　　銷售模式變來變去，朝令夕改，破壞了企業本身的健康運行，但更要命的是把起碼的“誠信經營”都給丟了。 

　　產品：想當然的品類延伸 

　　在很多人的消費意識中，今麥郎＝彈面已成定式。今麥郎就是彈面，勁道，有嚼頭；彈面就是今麥郎，品牌力強，滲透力強。 

　　今麥郎以鮮明的優勢占據了中國方便面市場，贏得了眾多消費者的認可，一度坐上了方便面老二的交椅。作為內資企業第一名，今麥郎在方便面市場上的成功不容置疑。 

　　但是，“今麥郎超越康師傅的希望并不大，而且與康師傅的差距越來越大。”身為今麥郎成長的見證人，張誠很清楚今麥郎面臨的挑戰與困境，“方便面的利潤很低，就靠走量，量上去了，才有錢賺；量上不來，就賺不來錢。” 

　　企業要保持持續的競爭優勢，不求“變”肯定不行。今麥郎掌門人范現國非常推崇“唯一不變的就是變”這個道理。在人們沉浸于對彈面的享受時，今麥郎開始了一種模棱兩可的品牌延伸進程。 

　　2006年2月，華龍日清斥資18億與統一企業（中國）投資有限公司分別控股50%，聯合組建今麥郎飲品（北京）有限公司，將大本營設立在北京，高調進入中國飲料市場。 

　　“我們要進入礦物質水和茶飲料行業，飲品要實現10億的銷售額，并在三年內拿下茶飲料20%市場份額；以后我們還將繼續開發純果汁等多種產品……”這是2006年華龍日清董事長兼總裁范現國構建的飲料帝國的美好藍圖。 

　　在飲料市場推廣上，今麥郎最初規劃的是走中心城市的覆蓋戰略，占領一線市場后向下覆蓋。而事實上，在大本營的北京市場，到處可見的是兩樂、康統、娃哈哈等品牌，而今麥郎飲料卻鮮有見到，其他一線城市同樣如此。 

　　“鋪貨不是很理想，在農村市場還可以，但一線城市幾乎見不到。”張誠說。今麥郎方面解釋為“北京渠道推廣費用過高”，“目前的鋪貨重點放在了二三線城市”。顯然，其推廣策略沒有按原計劃進行，而這種解釋已不能掩飾今麥郎飲料在市場受挫的事實。范現國當年夸下的“?？?rdquo;與當下真實的情形已大相徑庭……