如何保持銷售的持續增長是每個企業都會遇到的巨大難題，人們常說銷售1個億是個門檻、10個億、100億、300億、500億……都是檻，有多少企業能夠一個又一個的跨過這些門檻？
　　盡管影響企業成敗的因素很多，但是銷售的持續增長是可以“一美遮百丑”的，而且對任何一個企業來說市場的空間都是“無限大”的，銷售好的企業有實力去進行再創新、有時間去打造自己的集合競爭力、也有能力去提升公司的管理水平，從而不斷地擴大自己的市場份額。也就是說運行好的企業，可以超過10億、100億、300億……。相反，當一個企業無法“攻克”銷售的“山頭”時，企業內部員工的“軍心”就容易動搖，各方面的弱點就會暴露在“敵人火力之下”，一旦受到阻擊就容易產生“兵敗如山倒”的局面，旭日升就是一個典型的例子，它是中國最早做調味茶飲料的企業，10年前銷售就超過了30億，但是跟進者康師傅、娃哈哈、……的發展很快，旭日升沒有及時擴大自己的市場份額，2001年內部矛盾開始顯現，而旭日升卻選擇了“打官司”來分散大家的注意力，結果2002年就兵敗滄州。

　　分銷——大多數企業為了最大限度的提高銷售的效率，都會采用分銷的辦法，百度對分銷管理是這樣定義的：借助外部資源來完成商品的銷售服務過程叫分銷管理。

　　既然大多數企業銷售是借助外部資源來完成的，那么首先要對銷售的通路（渠道）進行建設，而且要有掌控力，這樣企業才能夠健康的發展，但是家電行業就被國美、蘇寧……等少數巨頭壟斷了銷售通路，生產廠家只有任人宰割，家電行業是我國少數能走向國際市場的行業，但現在盈利的企業已經不多，2008年僅“國美”就占用家電企業流動資金高達150億之多，這對其他行業提出了警示，銷售通路的建設和掌控對任何一個企業來說都是十分重要的；其次，要巧用分銷來讓銷售持續的增長，分銷的關鍵實際是個效率問題，寶潔公司最早把它的經銷商稱作是“Stockist”，但是這個詞明顯帶有“囤銷”的意思，后來修改成“distribution”，略微的差異充分體現了寶潔公司對分銷的效率的追求。

　　在快速消費品行業十多年銷售經驗的累積中我發現，每當銷售遇到瓶頸或遇到大家都認為難以跨越的門檻時，科學的運用分銷都能夠一次又一次地進行穿越。下面我用幾個不同的案例來解析分銷中“分割營銷”的魅力，分割營銷縱深都是變化無窮的，我要說的是：“分割銷售區域、分割銷售通路、分割銷售產品(或品牌)”這三個方面。做透任何一種分割，銷售都能超百億。

　　一、“分割銷售區域”的收益

　　在分銷中“分割區域”是大多公司經常用到的，但是執行起來千差萬別，我想在企業發展的不同階段分割區域的意義是不同的。

　　以娃哈哈為例：91年在推廣果奶的時候，娃哈哈就已經跨過億元的門檻，但開始只是在幾個城市市場推廣，成功后便把全國市場分割成幾個大片，當時胡文雄只身闖東北，成為一時的“東北王”，李國梁也被冠以“西北王”的稱號，而周立達成為浙杭的“直隸總督”……，94年全國銷售超7個億，但是遇到了瓶頸，要想銷售再上臺階，市場的區域需要進一步細分，年底宗慶后召開全國經銷商大會，創立了聯銷體，網絡分割從大片下降到了省，當時幾乎各省會城市都有批發市場，產品通過批發市場輻射下去，這時的區域劃分是比較粗放的，但是相比當時的競爭對手太陽神、樂百氏來說，娃哈哈的區域分割已經更合理、更均勻，盡管他們在某些局部市場可能會強于娃哈哈，但在整體布局上顯然沒有娃哈哈做得更好，這讓他們在后續的競爭中開始顯得乏力。

　　95年的娃哈哈靠著果奶、AD鈣奶銷售達到了8.8個億，要沖擊10大關在產品和通路上都遇到了強大的挑戰，96年宗慶后引入了達能，推出了純凈水，由于水的需求巨大，原來的網絡也支撐不了超過10億的銷售，這時的宗慶后及時對區域又進行了分割，到96年底娃哈哈的經銷商已經幾乎分布到了所有省份的二級城市，當年就順利闖過10個億的門檻。反觀深圳益力礦泉水、景田水、怡寶水、江西的潤田水、福建的銀鷺水……都沒有成功的分割全國市場，只能淪為地方品牌或區域品牌，可是任何一個產品在某一地方的品牌飽和度都和市場占有率是有限的，結果也是顯然的，娃哈哈純凈水連續多年蟬聯瓶裝水市場銷量的第一。　

　　銷售區域的分割就像是在下圍棋，先布局角，再搶邊，被稱作是“金角銀邊”，可是占了角、搶了邊，還是要掏掉“草”肚才能贏。

　　98年娃哈哈推出非常可樂，當年銷售28億超越健力寶成為中國飲料的“老大”。99年非常可樂熱銷，娃哈哈銷售超過45個億，但想“更上一層樓”又遇到了瓶頸，宗慶后是個要強的人，對他來說銷售過百億是他的追求，但絕大多數人都還覺得距離目標還太遙遠。

　 要突破，還是需要繼續分割銷售區域。如果說前面幾步走的還比較順利的話，接下來的分割就不那么容易了，銷售格局的初步形成，造就了很多銷售精英，新進公司的員工都會以敬仰的眼神來看這些銷售英雄，有些跟著娃哈哈一起成長的經銷商已經“獨霸”一方，他們與銷售人員的利益很多方面是相同的，要想穿越瓶頸也只有區域更加細分才能夠實現，然而再次分割實際上是在跟“自己人”博弈了，很多企業都無法逾越這步，但是企業如果無能駕馭這種局面，就一定被這種局面所駕馭，所以這是名副其實的一道難過的門檻。

　　當時山東的魯西有個叫滕州的小縣城（很多人都沒有聽過這個地方），這個縣有個叫“滕州華泰”的經銷商，1999年它銷售健力寶就達到2個億，娃哈哈8000萬，還有旭日升近1個億，小小的滕州怎么能賣那么多的飲料？90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東的大部分地區，造成這5省1市的價格混亂，被輻射地區的經銷商難以生存。進入21世紀，隨著競爭的加劇和產能的迅速提升，很多企業都受到自己低價沖貨的困擾，價差體系的破壞傷害了很多經銷商經營的積極性，危及了企業的銷售秩序。盡管這樣，很多企業還是把這種客戶當“神”一樣對待，因為他們也太重要了，往往占了你企業銷售額的1/10，這種博弈實在太難下手，所以不得不給他更優惠的價格和促銷政策。但娃哈哈當時兼管華東的山東省級經理陳煜還是舉起了大刀堅決地分割了，因為娃哈哈的通路已經到二級城市了，一個客戶的得失不會“傷筋動骨”。事實證明宗慶后的選擇是正確的，分割了滕州華泰的區域后，5省1市銷量提升迅速，很快就數倍于滕州華泰的銷量了。反觀健力寶和旭日升在該大片區受到了滕州華泰極大的牽制，傷及了企業的發展。