狼，一種野獸，在遭遇強大的競爭對手時，必群而攻之，即便是萬獸之王也會被活活撕碎、吞食。這是一種生存的智慧、更是一種遇強敵敢于搏殺的亮劍精神。商場如戰場，業務人員好比戰士。倘使企業的業務人員沒有搏殺的勇氣和亮劍的精神，這樣的企業是沒有希望的。

    筆者認為該篇文章適合這樣的白酒企業讀一讀：

　　銷售額長期徘徊在3-5個億，期待在銷量上能夠破局的酒企。

　　有一定的管理基礎，銷售額在5-10個億，但業務系統安逸不思進取，亟待在管理及業務上升級的酒企。

　　筆者曾服務過地方性酒企也涉及過全國名酒企業，有啤酒企業也有白酒企業。無論是什么樣的企業，都存在銷量大、廠商關系融洽、市場良性發展的鉆石區域；同時也大量存在著銷量侏儒、廠商關系水火不容、市場竄貨咂價滿天飛的雞肋市場。進一步分析得知，鉆石區域都有成為鉆石區域一致的理由即擁有一支狼性業務團隊，而雞肋區域卻各有各的不幸。

　　在服務皖北一家啤酒企業時，我就真真切切地感受了一把。原負責埇南區域的銷售經理A君見到我總是充滿抱怨，不是哀怨公司政策就是指責其區域某某經銷商存在諸多毛病亦或者是對其手下業務員大放厥詞。另一方面，經銷商普遍對其也是怨聲載道，業務員更是對著干，正常業務難以推進，市場被雪花啤酒蠶食嚴重，銷量下滑明顯。考慮到埇南地區是公司的戰略大本營市場。再三考慮之下，安排B君操刀該市場。B君曾是一名軍人，參加過越南戰爭，執行力強、遵守紀律。B君來到埇南市場后，最明顯的特征就是手下的業務員積極了開始主動干活了，市場占有率也從40%提升至63%。團隊成員經過半年多的廝殺，埇南市場又重新成為全公司銷售貢獻最大的市場。

　　面對同樣的市場，服務同樣的經銷商，拿著同樣的公司產品和銷售政策，為何差別就這么大呢？深入分析，我發現根本原因在于業務團隊的羊性減少了，狼性增加了。那么怎樣系統打造團隊的狼性文化呢？

　　狼性業務團隊的打造有兩種途徑：第一種途徑是由內而外地對原業務團隊進行重新塑造；第二種途徑是由外而內的倒逼改革。下表詳細地將兩種團隊打造方法進行了比較：

　　對比項 第一種途徑 第二種途徑

　　適應對象 規模性企業，具有良好的信息化基礎和較為規范的管理流程。 實力羸弱的地方中小企業非核心市場以及核心市場中的雞肋渠道；

　　以貿易平臺為主的貿易型企業。

　　路徑概述 企業通過主動變革考核模式、任務設置及下達機制、崗位職責等，自內而外升級業務系統，錘煉狼性業務團隊。 企業迫于經營壓力和成本束縛，采取機會性操作的方式，將區域市場“私有化”，通過這種形式激發業務團隊創造性和內在自主性，獲得相對競爭優勢。

　　企業與業務關聯度 緊密型 松散型

　　理論基礎 系統理論 核心競爭優勢理論

　　規模性企業自身已具備一定的管理基礎和能力，隨著企業的發展，其對規范化管理更加迫切。所以，規模性企業在業務升級方面最關鍵的就是如何在強化管理規范和激發團隊成員潛力之間尋找平衡。相比之下，第一種途徑更加適合規模性酒企。下面將就如何在規模性酒企打造狼性團隊提出系統的解決思路。

　　規模性企業由內而外打造狼性業務團隊需要系統解決四大核心問題：區域銷售責任人的崗位職責界定問題、員工晉升通道及學習、溝通平臺構建問題、任務設定及下達機制問題和業績考核模式創新問題。筆者將分別從上述四個方面進行闡述，并嘗試提出解決辦法。

　　重新定義區域銷售經理的崗位職責

　　戰爭的勝利離不開五大要素即道、天、地、將和法的互動。區域銷售經理好比將軍，其最大的價值就是帶領士兵打贏戰爭。然而，傳統銷售經理崗位職責設置上過分強調任務的完成，忽視了對營銷From EMKT.com.cn隊伍打造方面的引導。最終形成了高離職率、低忠誠度以及低進攻性的團隊文化，區域業務組織淪為“鐵打的營盤流水的兵”。

　　下表羅列了傳統銷售經理崗和新型銷售經理的崗位職責，不難發現傳統崗位職責偏向于任務的單純執行，銷售經理與下屬業務員更多的是一種命令與聽令的關系。新型銷售經理崗位職責中強化了上下級之間的互動關系。

　　傳統銷售經理崗位職責 新型銷售經理崗位職責

　　制定片區年度（季度）營銷計劃書；

　　強化銷售行為和銷售人員的過程管理、屬地管理和安全管理；

　　強化經分銷政策管理，價格和物流管理；

合理授權，加強監管；

　　樹立預決算財務觀念。 協同片區所有業務人員共同制定片區年度（季度）營銷計劃書；

　　制定片區總目標，并細分至各業務人員，銷售經理有責任幫扶以保證各個體任務完成。

　　對業務人員的成長負責，保持團隊的穩定性和執行力。