集團品牌版塊化管理的4大要素

在我國有很多大型集團企業，這些集團企業往往涉足多種行業，生產經營產品品類多樣，經營模式和客戶類型也呈多樣化。因此，集團企業擁有的數量、類型和名稱也多種多樣，如何厘清各品牌之間的隸屬關系，對品牌如何取舍，怎樣使品牌之間產生更大聚合力就成為和企業品牌管理部門關心的大事。

    如果我們去參考國際上知名的集團企業的品牌管理模式，我們很容易能夠理解他們的做法，但是在實際應用到自己的企業品牌管理上，就發現很難套用哪一個模式。根據自己企業的實際情況總有一些品牌難以割舍或者總有一些品牌難以歸類。費了很大的人力物力和時間成本后，集團的品牌管理還是沒有一個能夠讓自己滿意的方案。

    筆者通過實踐和對一些國際集團企業的品牌管理模式研究后，總結出幾點集團品牌版塊化管理的心得，拋磚引玉，供讀者參考。

    集團品牌版塊化管理要素1：確立企業戰略方向

    這一點聽起來好象不是什么問題，哪一個集團企業會沒有自己的戰略方向。但從實際情況看，這其實是個很大的問題。很多集團企業的戰略方向無非是如下3種，要么期望在自己的主要涉及行業里成就領導地位；要么集團年營業目標達到多少億；要么進入世界500強。其實這只能算是企業的經營目標，要解決集團品牌管理的根本問題，這種目標是沒有意義的。而如果不能解決集團品牌管理的問題，這個企業目標的實現也可能是很曲折的過程。

    筆者所說的戰略方向，指的是企業未來想成為一個什么樣的企業，企業未來能夠承擔哪種社會責任。舉一個例子，也許能夠說明筆者所說的企業戰略方向是什么。

    美國杜邦公司發展初始階段的戰略方向就是為了幫助美國能夠贏得戰爭的勝利，企業主要生產火藥，這使杜邦成為世界最大的火藥生產企業之一；后來杜邦又確立了“為消費者服務”的戰略方向，這時杜邦開始從一個火藥制造企業逐漸轉變為一個化學企業，開始生產經營多種同生活息息相關的化學產品；再后來，杜邦有重新調整戰略方向，“創造科學奇跡”，杜邦又從化學公司轉變為一個科學公司，這時杜邦公司的生產經營范圍和品牌群全面拓展，涉及20多個行業，形成了約13個業務群，每個業務群里都容納了不同的品牌結構。

    杜邦的每次戰略方向的調整都伴隨著品牌的取舍，但這種取舍的前提并不取決于品牌的贏利能力，而是取決于品牌同企業戰略方向的契合度。杜邦出售萊卡本意就在于杜邦在行業的退出。就象寶潔從消費品公司向日化公司戰略轉變時，出售了品客一樣。

    集團企業只要能夠確立自己的戰略方向，明確“我將走向哪里”，而不僅僅是“我要做多大”，那么企業就能夠發現自己旗下的品牌或產業將做如何的取舍。

    集團品牌版塊化管理要素2：確立品牌戰略模式。

    最基本的的集團企業品牌戰略模式有專業聚焦式、行業聚集式、品牌家族式。

    如果你的集團企業是通過自身發展壯大以后，每涉足一個新行業或新產品就會誕生一個全新的品牌，或者通過不斷的收購兼并新品牌，涉獵的行業和產品類型多樣化，各個行業和產品之間又缺少直接的關聯性。