怎么建立“超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系”

你的企業(yè)是否會(huì)與供應(yīng)商進(jìn)行合作？也許絕大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問題都會(huì)做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？
　　我們必須對(duì)合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定，以體現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間在各個(gè)層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系、績效指標(biāo)、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等。
　　讓我們先來看看客戶與供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級(jí)供應(yīng)商。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。
　　
　　超級(jí)合作，優(yōu)勢(shì)明顯
　　
　　以本田為例。在六年時(shí)間里，本田通過與少數(shù)幾家超級(jí)供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi)，美國的消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲了11個(gè)百分點(diǎn)，而本田的某主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不禁有些沾沾自喜，因?yàn)樗麄儗⑵湮锪铣杀镜纳蠞q幅度控制在了7個(gè)百分點(diǎn)以內(nèi)。但這點(diǎn)小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了：在與超級(jí)供應(yīng)商的通力合作下，本田實(shí)現(xiàn)了19%的成本縮減，并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里贏得了26%的市場(chǎng)份額。
　　本田所取得的成就說明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級(jí)合作關(guān)系，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應(yīng)商”關(guān)系所無法比擬的。本田正是通過與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，并悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，并擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。
　　那么，本田又是如何在美國實(shí)現(xiàn)上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進(jìn)行合作呢？事實(shí)并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當(dāng)作談判時(shí)的一種手腕罷了。而建立超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努力。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商關(guān)系。
　　在過去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的事實(shí)。具體來說，本田和豐田等日本汽車制造商，通過與超級(jí)供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的作風(fēng)迥然不同。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任、誠實(shí)、正直，以及對(duì)結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上。
　　除了文化以及共享價(jià)值觀等問題，超級(jí)合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個(gè)操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關(guān)系所帶來的回報(bào)。
　　要想讓超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實(shí)，并非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)，并且沒有任何捷徑可取。企業(yè)必須長期堅(jiān)持相互信任、誠實(shí)、正直以及對(duì)結(jié)果的客觀態(tài)度，而不應(yīng)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長期進(jìn)行流程改進(jìn)，以不斷地降低成本，提高價(jià)值。
　　強(qiáng)調(diào)超級(jí)合作關(guān)系給供應(yīng)商帶來的利益，與強(qiáng)調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級(jí)供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價(jià)，而為合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供市場(chǎng)交易價(jià)格。由于超級(jí)供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么，當(dāng)它以市場(chǎng)價(jià)格為其合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，就能夠獲得更高的利潤回報(bào)。
　　
　　層層遞進(jìn)，合作無間
　　
　　那么，超級(jí)合作關(guān)系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應(yīng)該經(jīng)過哪些步驟呢？
　　
　　與供應(yīng)商合作的四個(gè)層次
　　首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個(gè)不同的層次。供應(yīng)商關(guān)系是一個(gè)不斷發(fā)展、演變和選擇的過程。從一個(gè)層次上升到另一個(gè)層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程，這個(gè)變化過程對(duì)于超級(jí)合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)。
　　第一層：針鋒相對(duì)關(guān)系
　　這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購策略：采購部門采用“步步為營”的談判技巧以達(dá)到自己的目的。這種策略強(qiáng)調(diào)的就是砍價(jià)或?qū)?yīng)商加以利用，這在采購部門司空見慣。
　　然而，這種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動(dòng)力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價(jià)比。供應(yīng)商也不會(huì)與那些眼睛只盯著如何砍價(jià)的客戶，分享他們的創(chuàng)新成果。結(jié)論是：針鋒相對(duì)的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，從而避免了處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，然而卻很少能夠給你帶來任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　在超級(jí)合作關(guān)系中，客戶必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。
　　這并不意味著采購部門應(yīng)該放棄這種談判的手段。實(shí)際上，對(duì)于許多采購項(xiàng)目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對(duì)你來說并非至關(guān)重要的采購項(xiàng)目，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶時(shí)，為什么不爭(zhēng)取拿到最低價(jià)格呢？
　　不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標(biāo)。如果“低價(jià)”是衡量采購部門業(yè)績的惟一指標(biāo)，這種談判手段就可能會(huì)成為采購部門所慣用的手段，并且他們會(huì)將其運(yùn)用到所有供應(yīng)商身上。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣。