中高層如何運(yùn)用“弱勢(shì)管理”

管理者不一定時(shí)刻都要以“強(qiáng)”示人。
　　雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。
　　比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，被公開(kāi)任命為營(yíng)銷(xiāo)老總，明媒正娶，帥印在手。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你要開(kāi)除一個(gè)整天游手好閑、業(yè)績(jī)每況愈下的老業(yè)務(wù)油子時(shí)，竟然很難辦到。
　　阻力可能來(lái)自各個(gè)方面。也許因?yàn)樗悄澄桓吖艿挠H屬，也許他在團(tuán)隊(duì)中有許多死黨兄弟，甚至還可能，他本來(lái)就是老板派來(lái)監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。
　　再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，志得意滿(mǎn)，豪氣沖天。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些老資格的下屬根本不把你放在眼里，你跟他們客氣，他們就陽(yáng)奉陰違；你跟他們生氣，他們就公開(kāi)對(duì)著干。
　　傳統(tǒng)的觀(guān)念認(rèn)為，問(wèn)題出在了這些被管理者身上。所以會(huì)采取加強(qiáng)教育、制度細(xì)化、完善監(jiān)督、嚴(yán)管重罰等一系列“準(zhǔn)軍事化”措施，但往往效果并不理想。
　　許多管理者幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，西方教材上的“套路方法”或是500強(qiáng)企業(yè)的“成功經(jīng)驗(yàn)”，實(shí)際上很難解決自己現(xiàn)實(shí)中面臨的難題與困境。
　　更為危險(xiǎn)的是，當(dāng)管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時(shí)，有時(shí)還會(huì)遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是嚴(yán)重的報(bào)復(fù)，上升為官逼民反、天下大亂。輕者個(gè)人職位不保，重者企業(yè)發(fā)展倒退。
　　其實(shí)，換一個(gè)角度思考問(wèn)題，答案就會(huì)變得比較簡(jiǎn)單：我們必須把關(guān)注的焦點(diǎn)從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上，既然管理者有強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓”之別。
　　所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力不夠強(qiáng)，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，我稱(chēng)之為“弱勢(shì)管理”。
　　  
　　為何需要“弱勢(shì)管理”？
　　
　　為什么要采用“弱勢(shì)管理”？
　　這是因?yàn)樵S多管理者本身就存在“先天不足”。
　　管理者的權(quán)力來(lái)源大多為三種：繼承、選舉和任命。
　　封建王朝的最高管理者，權(quán)力主要由繼承而來(lái)；西方社會(huì)的總統(tǒng)與議員，權(quán)力則來(lái)源于選舉；在當(dāng)今企業(yè)中，管理者的權(quán)力大多來(lái)源于任命。
　　這時(shí)候你必須明確一點(diǎn)：你的權(quán)力來(lái)自于上級(jí)，上級(jí)可以授權(quán)給你，也可以隨時(shí)把權(quán)力收回去。比如：如果不能達(dá)到理想的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，或是由于你的“高壓”使?fàn)I銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人心渙散，那么權(quán)衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來(lái)“平民憤”的犧牲品。
　　在這種情況下，你必須平衡各種關(guān)系，管理的方法不能一根筋，更不能直來(lái)直去。是采用“強(qiáng)勢(shì)管理”還是“弱勢(shì)管理”，判斷的標(biāo)準(zhǔn)還來(lái)自于對(duì)自身權(quán)力的審視。
　　一般講，管理者有資源支配權(quán)、人員獎(jiǎng)罰權(quán)、信息權(quán)、專(zhuān)業(yè)權(quán)、人格權(quán)等五種權(quán)力。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個(gè)方面都有很大不足，那么采用“弱勢(shì)管理”幾乎是必然之舉。
　　資源支配權(quán)：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、費(fèi)用投入力度、人員使用方向、產(chǎn)品價(jià)格制訂，這些方面你是否有足夠的話(huà)語(yǔ)權(quán)？
　　人員獎(jiǎng)罰權(quán)：根據(jù)工作表現(xiàn)，對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策權(quán)，是否真的可以說(shuō)了算？
　　信息權(quán)：你是否對(duì)行業(yè)信息、企業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點(diǎn)？
　　專(zhuān)業(yè)權(quán)：對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)管理的知識(shí)、手段掌握程度如何？你的專(zhuān)業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有社會(huì)公認(rèn)的專(zhuān)家水準(zhǔn)？
　　人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過(guò)失歸己、關(guān)心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨(dú)到魅力與向心力？
　　  
　　如何進(jìn)行“弱勢(shì)管理”？
　　
　　弱勢(shì)管理需要處理好四種關(guān)系，其手段看似“低壓”，但有時(shí)比“高壓手段”效果更好。
　　
　　絕對(duì)與相對(duì)的關(guān)系
　　有位營(yíng)銷(xiāo)老總，初空降到一家民營(yíng)企業(yè)時(shí)，最頭疼的事就是開(kāi)會(huì)時(shí)下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。三令五申之后，他采取了強(qiáng)勢(shì)的管理措施。寫(xiě)檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名。 但實(shí)際上根本行不通。在眾多遲到者之中，既有“銷(xiāo)售狀元”也有“創(chuàng)業(yè)元老”，甚至還有老板的小舅子。這些人團(tuán)結(jié)起來(lái)告狀、造反，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開(kāi)會(huì)，人都湊不齊，市場(chǎng)征戰(zhàn)如何能取得勝利？
　　解決之道實(shí)際上也很簡(jiǎn)單，就是不用絕對(duì)指標(biāo)去管理，而采用相對(duì)指標(biāo)。九點(diǎn)開(kāi)會(huì)，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時(shí)的。但不管有多少人遲到，最開(kāi)始只抓最后一名。這時(shí)管理者與被管理者是一對(duì)一的單挑關(guān)系，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢(shì)，但畢竟是上級(jí)，怎么處罰怎么有理。而縮小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧，也不再會(huì)出現(xiàn)抱團(tuán)抵抗管理的現(xiàn)象。誰(shuí)都怕當(dāng)最后一名。幾次下來(lái)，最后一名從遲到一小時(shí)，到遲到十分鐘，最終所有人都準(zhǔn)點(diǎn)到齊。
　　這種方法同樣適用于渠道管理。那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實(shí)力不夠強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善的企業(yè)，對(duì)渠道商應(yīng)該盡量多采用相對(duì)化的指標(biāo)去管理。
　　“別的經(jīng)銷(xiāo)商能做到，你為什么做不到？”——這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對(duì)化指標(biāo)，那有時(shí)就等于是逼迫很多個(gè)渠道商與自己為敵。