吳志澤：做百億向內看！

報喜鳥集團董事長吳志澤的臉，看上去棱角分明，甚至不怒自威。當他站在位于上海分部的松江工業區董事長辦公室，用手機和屬下交待工作的時候，窗外的陽光正好斜射到他的臉上，使他看上去像極了《華爾街2》里邁克爾·道格拉斯飾演的老戈登。但吳志澤無意于任何證券交易，他只想著帶領報喜鳥這一實體企業，如何在2016年前跨入“百億俱樂部”。

　　以報喜鳥去年實現的20.23億營業收入為基數，5年之內要沖擊百億戰略目標，必須保證每年約40%的復合增長率。“我們去年就已經打破這個復合增長率，實現了60.85%的同比增長。”吳志澤向《經理人》表示，盡管去年遇到了諸多市場挑戰，但相信報喜鳥通過“要素驅動向效率驅動環境下的發展與戰略”，已經找到了成長空間。

　　吳志澤的底氣越來越足：在2012年第一季度，報喜鳥實現了5.53億營業收入，同比增長57.8%，而凈利潤以0.53億實現46.7%的同比增長。日信證券在給報喜鳥“推薦”評級中，甚至預測報喜鳥2012～2014年的營業收入增長率將分別達到65.58%、59.03%和47.20%。看來，報喜鳥的“百億之夢”甚至可能提前落地。然而，在業績劇增、市場“大送玫瑰”的利好下，吳志澤卻認為，報喜鳥的市場強勢地位還遠未達到，還面臨整體經濟下行對公司的沖擊。

　　“1+3”效率標準

　　《經理人》：關于報喜鳥所提出的“要素驅動向效率驅動環境下的發展與戰略”，如何進行分階段或者分步驟實施？

　　吳志澤：公司服裝板塊經過近30多年的發展，目前擁有6大原創品牌，3個代理品牌。當然，每個品牌的發展速度和經營業績有差異，有發展較好的，也有不太成熟的。這么多品牌，如何協同發展，發揮整合優勢，實現規模和效益最大化？這是我們現在亟待解決的問題。

　　現在，我們最重要的就是厘清戰略，找準方向。從2011年開始，我們對戰略進行了細致梳理。首先，我們制定了一個總體目標，就是到2015年，報喜鳥要成為行業內有影響力的多品牌、多系列的領軍企業。具體而言，就是旗下要擁有15個品牌，網點超過5000家，銷售額超過100億元，利潤超過10億元。其中，報喜鳥、圣捷羅、寶鳥等三個主要品牌，要穩定占領細分子行業前三名，現有其他品牌必須進入細分子行業中的前五名。因此，在我們內部對2016年實現 “百億”目標，實際上是做了提前一年的要求。

　　《經理人》：按SWOT分析，實現“百億”戰略目標，報喜鳥現存最大問題是什么？如何解決？

　　吳志澤：先談優勢，作為上市公司，報喜鳥有較高市盈率，另外，我們通過多年的積累，在財務管理、人力資源、戰略計劃等方面形成了適合多品牌運營的管控模式。但如果向更高目標發展，我們就存在不足。比如說，營運與監控方面仍需進一步提高、各品牌事業部門之間存在內部競爭性消耗，未來亟待提高和合理配置各品牌的資源關系，以實現效用最大化。

　　機會是什么？從宏觀來說，一方面，國家鼓勵優勢企業進行產業整合，做強做大；一方面，中國GDP及服裝總需求增長、市場細分，為多品牌多系列發展提供基礎，單一品牌過百億成為可能。從微觀來說，報喜鳥通過代理部分國際品牌，獲得了和國際一流企業的學習和交流機會，可由此快速借鑒國際品牌的研發設計、供應鏈管理、渠道和終端管理及品牌系列管理方面的做法，為自己未來國際化打好基礎。

　　《經理人》：如您分析，當外部要素驅動停止后，接下來要轉向“效率驅動”。那么，報喜鳥是如何具體培育新的內在“效率要素”？

　　吳志澤：從品牌經營角度，我們提出“1+3”標準，它是一個培育效率的系統性機制。

　　“1個標準”，就是建立品牌在產品、價格、渠道、促銷等方面與品牌定位一致性的管理標準。根據特勞特的定位理論，品牌在產品、價格、渠道、促銷等方面與品牌定位的一致性越高，成功概率越大，品牌的持續發展能力越強。

　　“3個標準”，就是建立研發體系、供應體系、營銷體系的統一標準。在研發體系上，重點是，遵循“色彩開發—面料開發—版型開發—款式開發”等產品研發規律，逐步完善研發體系。同時，根據品牌系列劃分，形成系列開發模式，并建立產品企劃整體系統。在供應體系上，逐步通過面料預投分批下單、快速補單、自建小流水等方式，增強供應鏈彈性，并推動供應體系從ODM向OEM轉型。在營銷體系上，確定戰略店、形象店、業績店、虧損店等店鋪類別及定義，同時將資源向優秀代理商傾斜，鼓勵代理商“一城多店”，以提高當地市場的覆蓋率。

　　品牌矩陣航母化

　　《經理人》：就公司旗下的品牌矩陣來說，是否搭配合理、是否都得到了公司的資源性支持？

　　吳志澤：在搭建整個品牌矩陣上，我們做了戰略考慮。根據“整合優勢資源、創新發展模式”的思路，按照“同一消費群體的品牌相互整合、同一風格的品牌相互學習”的原則，同樣也形成了一個“3+1”的戰略思維。其中的“3”是指高檔、中高檔、年輕時尚商務裝等3個板塊，“1”是指“寶鳥”品牌職業裝。

　　整個“3+1”的布局，好比搭建一個航空母艦戰斗群，比如報喜鳥品牌是航空母艦，其他的品牌可能是護衛艦或者巡洋艦。因此，會出現有些品牌高增長、有些品牌僅僅是防御性的，不一定非要追求高盈利。

　　盡管如此，我們要求各品牌都能夠做到最佳的市場開發，但如同人的五指一樣，還是會有長短。以去年為例，“報喜鳥”和“圣捷羅”承擔了大部分的利潤貢獻，網點拓展較為理想；“巴達薩里”品牌形象得到提升，存貨控制得力；“寶鳥”安徽工廠產能仍需穩定、提高；“比路特”的業績低于預期；“法蘭·詩頓”未能實現財務目標和市場目標。其中，有些品牌暴露出的問題，我們希望盡快得到控制和解決。

　　《經理人》：今年，報喜鳥提出了 “大店工程”和“巨人計劃”策略，兩者分別是什么意思？對于整個公司戰略具有什么作用？

　　吳志澤：“百億”目標的實現離不開代理商的貢獻，但代理商目前的成本正在增加，主要是店面租金，尤其是主流城市商業區的租金，最近幾年漲幅過高，壓低了代理商的利潤空間。為此，我們希望代理商從主商圈移向次商圈，遷移之后，就算出同樣的租金，但店面可能擴大多倍，同時，可以容納報喜鳥的多個品牌。這種“大店工程”有利于代理商的利益。

　　至于“巨人計劃”，這是因為我們原來的代理商體系有“散、多”的現象，各代理商在同一區域形成了競爭性內耗。現在，我們扶持各地優秀的代理商，鼓勵有條件的代理商在同一個區域做10家店面以上規模。同時，我們建議這些代理商改變過去“夫妻店”的模式，逐漸引入職業經理人，通過團隊建設，真正進入公司化運作。按照這個思路，一個具有規模的代理商，可能從10家網絡裂變成20家，甚至更多。

　　《經理人》：去年公告顯示，報喜鳥質壓1.23億股權用以換取3億元左右的資金，來增加公司流動資金，并推動“巨人計劃”，另外，去年應收賬款同比增長172%至7.17億，其中很大一部分用于“巨人計劃”，這樣做，既增加了資金流出，同時也造成應收賬款的風險，公司如何平衡好風險與市場投入之間的矛盾？

　　吳志澤：按照證券公司的那些靜態分析，我們就不要做生意了。做生意一定是“富貴險中求”。當然，我們內部有嚴格的風險評估和監控標準。我需要告訴投資者的是，2012年6月14日，我們已經公告了質押解除通知。

　　回頭說，我們為什么敢用資金去扶持“巨人計劃”，就是看準了現在是最好的時機。由于現在市場低迷、人心恐慌，這個階段在店鋪投入、扶持經銷商，從長遠來看，會取得先機。

　　股權集于一個家族

　　《經理人》：報喜鳥集團公示了股權變動方向—除了您未來5年不能減持，只能增持之外，其他創始股東應繼續減持股份，其意圖是什么？

　　吳志澤：這是我們內部的約定。我們公司在1996年由三家家族企業合并，當時是為了彼此抱團，在競爭中優勢互補。時值今日，內外形勢都發生了改變。關于報喜鳥下一步的發展，我們希望不僅僅是完成“百億”目標，更希望能打造成一個百年企業。

　　服裝企業如何成為百年企業？我們研究了歐美最優秀的百年品牌企業模式，發現一個好的品牌公司都只有一個靈魂人物，甚至只有一個家族，這樣能保障企業和品牌的傳承。就現階段說，股權集中之后，可以在戰略制定、執行上，由分散意見走向統一領導，有利于企業的發展。

　　《經理人》：1996年從三家家族企業合并后，報喜鳥就一直采取了職業經理人制度，這次股權集中后，對職業經理人制度會產生影響嗎？

　　吳志澤：無論是過去的多個家族，還是以后搞一個家族對企業的控制，但“資本家族化和經營職業化”是報喜鳥的企業基本原則，這一點永遠不會改變。我記得柳傳志講過，一個企業要做好，首先必須厘清主人關系。這次，我們搞股權調整，就是為了重新厘清主人關系，并不涉及職業經理人團隊。相反，我們還要吸收更多、更優秀的職業經理人。

　　《經理人》：在向效率驅動上，報喜鳥面臨的轉型挑戰，更等同于二次創業，但現有經理人團隊是否具備創始人當初的那種素養和能力？

　　吳志澤：中國平安(601318,股吧)的董事長馬明哲對企業不同階段有一個解讀，說企業小的時候靠英雄，大了靠平臺。平安為什么能做大，為什么不怕經理人進出，就是因為它有一個平臺。無論是誰，只要進入公司，就一定要遵從于企業平臺。報喜鳥也一樣。從1996年開始摸索職業經理制度，到今天，我們已經有成熟的管理模式。我不奢望每個職業經理人都像我早期創業那樣，能吃苦、能產生強勢領導力，但只要進入我們這個平臺，對戰略嚴加執行，最后就一定能保障企業的可持續發展。