圣雅倫不走常規(guī)路 把產(chǎn)品當(dāng)文化載體運作！

你在意過小小的指甲鉗嗎？可能大多數(shù)人都會說，沒怎么在意過。

　　的確，即使在經(jīng)營了15年指甲鉗的聚龍集團董事長梁伯強看來，要把不起眼的指甲鉗做出品牌來，也并非易事。梁伯強也是中山圣雅倫日用品公司總經(jīng)理，而圣雅倫公司經(jīng)營著圣雅倫和非常小器兩個指甲鉗品牌。

　　梁伯強說，2011年圣雅倫公司銷售收入2億多元，國外市場收入占比55%左右；目前非常小器在國內(nèi)高端市場的占有率達到60%～65%。

　　在市場地位上，圣雅倫目前是全球第三，從2000年以來一直保持中國指甲鉗行業(yè)第一品牌，還參與起草中國指甲鉗行業(yè)新標準。

　　“我們之所以能做成今天這樣，應(yīng)歸結(jié)為我們的全方位創(chuàng)新，以及與眾不同。”在難以成就品牌的指甲鉗領(lǐng)域，梁伯強在國內(nèi)市場究竟怎么做到與眾不同的呢？

　　貿(mào)然闖入指甲鉗業(yè)

　　1998年之前，梁伯強并沒有涉足指甲鉗經(jīng)營。那時為改變命運，1984年他拿到澳門的身份證，且被聘為一家首飾工藝品廠廠長。半年后他受命回到中山的老家小欖鎮(zhèn)開設(shè)來料加工廠。1986年，他在香港成立聚龍集團，買下這間工廠，開始加工生產(chǎn)首飾配件。到1998年，他的人造首飾業(yè)務(wù)做成全國第一。但巔峰過后，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)徘徊不前，這讓他陷入了迷茫和困惑中。

　　1998年4月，梁伯強翻閱舊報紙時看到《話說指甲鉗》的文章。文中說，1997年10月27日，朱基副總理接見全國輕工企業(yè)代表時拿出3把臺灣商人送給他的指甲鉗，動情地說：“我們生產(chǎn)的指甲鉗剪了兩天就剪不動了，而人家的精致又耐用，所以我們要盯住市場缺口找活路。”

　　這觸動了迷茫中的梁伯強。他心想：朱副總理說的對啊，吉列能把小小的剃須刀做成大品牌，我怎么就不能做成指甲鉗業(yè)的吉列呢？

　　說干就干。當(dāng)年，梁伯強就創(chuàng)立中山圣雅倫日用品公司，轉(zhuǎn)向經(jīng)營指甲鉗業(yè)務(wù)。但開張后，他發(fā)現(xiàn)看似簡單的指甲鉗，其實真正運作起來卻問題重重。他說：“我當(dāng)時沒有做市場調(diào)查就一頭扎進去，項目盲目啟動后發(fā)現(xiàn)不對勁。我壓力很大，做也不是，不做也不是。”

　　梁伯強沒想到，自己會這么快就陷入了騎虎難下的窘境。怎么辦？

　　只好先出國考察全球指甲鉗市場去！據(jù)梁伯強介紹，從1998年4月到1999年9月，他帶著翻譯，跑了20多個國家和地區(qū)，拜訪了德國、韓國的指甲鉗名企。他甚至還拜訪了送給朱基副總理指甲鉗的臺灣企業(yè)。期間，他還遭遇了一場車禍，他的一條腿嚴重受傷。“如果當(dāng)時交給專門的調(diào)查公司去做，可能二三百萬元就解決了問題，但我考察卻花費了1000多萬元。”

　　光看不練也不行，必須實踐。梁伯強隨后選中了韓國最大的指甲鉗生廠商777，做起了其經(jīng)銷商。當(dāng)時中國有幾百家指甲鉗企業(yè)在低端市場混戰(zhàn)，但777品牌卻占據(jù)著中國高端市場。為搞明白777品牌的市場運作及其產(chǎn)品技術(shù)工藝，他一年前往韓國20多次，先后購買了777品牌1000多萬元的貨物。在此過程中，他學(xué)到了777的技術(shù)，并編織著國內(nèi)指甲鉗營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　不僅僅于此。梁伯強說：“當(dāng)時國內(nèi)五大國營老字號指甲鉗廠相繼倒閉，而民企剛起步，技術(shù)、資金、管理等又做得很爛。”于是，他抓住這次市場洗牌的機會，邀請那五家國營指甲鉗廠廠長到圣雅倫公司擔(dān)任技術(shù)顧問，解決生產(chǎn)技術(shù)問題。由此，他心中充滿了自信：“他們過來后，在技術(shù)方面國內(nèi)就沒有人敢和我叫板了。”

　　1999年4月，第一批圣雅倫品牌的指甲鉗正式推向市場。當(dāng)年6月，國家日用五金制品監(jiān)督檢測中心為圣雅倫頒發(fā)了中國有史以來第一張“指甲鉗質(zhì)量檢測合格證書”。到2000年，圣雅倫在國內(nèi)市場的年銷售額達到6000萬元，一躍成為國內(nèi)銷量最大的品牌。

　　讓產(chǎn)品成為文化載體

　　圣雅倫雖然入市，但究竟如何定位，這讓梁伯強很糾結(jié)。

　　梁伯強的糾結(jié)與當(dāng)時國內(nèi)指甲鉗市場的狀況有關(guān)。一方面，國內(nèi)從事低端指甲鉗經(jīng)營的大量廠商在混戰(zhàn)。他們走批發(fā)渠道，甚至在地攤上賣，幾乎無法樹立起自己的品牌，即使到現(xiàn)在國內(nèi)的上千家指甲鉗生產(chǎn)企業(yè)也是如此。另一方面，國內(nèi)中高端市場又被國外品牌占據(jù)。他們定位清晰，比如德國的雙立人作為醫(yī)療器具和生活用刀的附屬產(chǎn)品，價格昂貴，走的是超高端路線，在百貨公司銷售。而韓國777品牌定位為大眾市場，走批發(fā)路線，再進商場，但其品質(zhì)在中國市場屬中高端。

　　“我走過彎路，出現(xiàn)過失誤。”梁伯強坦言。那時企業(yè)沒有知名度，圣雅倫產(chǎn)品最初就在低端市場徘徊，面對激烈的市場競爭，顯得非常被動。他心想，如果僅僅與同行去拼成本，那肯定沒有出路；要與眾不同，就要給指甲鉗全新定位，顛覆消費者既有看法。這就必須在產(chǎn)品和品牌上尋求突破。

　　于是，梁伯強選擇高端路線戰(zhàn)略，其載體就是商務(wù)禮品，這樣對圣雅倫品牌重新進行了定位。這在當(dāng)時中國指甲鉗企業(yè)中把其產(chǎn)品定位為商務(wù)禮品是絕無僅有的。圣雅倫公司由此成為中國指甲鉗企業(yè)中首個真正定位為高端市場的企業(yè)，也與德國雙立人、韓國777等在競爭上實現(xiàn)了錯位，由此找到了一條差異化市場之路。

　　但要把小小指甲鉗變成商務(wù)禮品，必須賦予其新的內(nèi)涵和形象。梁伯強琢磨著：如果與其他同行那樣僅僅把其當(dāng)作剪指甲的工具賣，那肯定無法實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)化的載體是什么呢？

　　“產(chǎn)品不是僅有好質(zhì)量就可以，還需要輸入文化元素，這樣產(chǎn)品就有靈魂，而不是冷冰冰的一塊鐵。所以，我們把產(chǎn)品當(dāng)作文化載體來運作。”梁伯強著手把指甲鉗產(chǎn)品注入文化內(nèi)涵，并讓其時尚化，以此來提升其附加值。

　　據(jù)梁伯強介紹，為賦予產(chǎn)品以文化元素，圣雅倫采取了很多辦法。比如尊重民族文化，挖掘歷史題材，并把其刻在指甲鉗上。如在指甲鉗上刻上十二生肖，中國企業(yè)舉辦生日活動時就可以送給員工對應(yīng)生肖的指甲鉗；德國有個風(fēng)俗習(xí)慣，孩子到10歲生日時，父母要送他一套指甲鉗，告訴他從今天開始你就不是兒童了，是少年了，應(yīng)該懂得生活自理。在指甲鉗上附上卡通形象，更好地吸引女性和兒童消費者；為此，迪斯尼公司每月向圣雅倫公司下貼牌訂單。等等。

　　指甲鉗通常被當(dāng)作日用小五金。但圣雅倫將指甲鉗按個人護理品的理念和標準進行設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，把指甲鉗、修眉刀、耳勺、指甲銼等組合包裝成適合集團消費的小禮盒進行銷售。

　　圣雅倫公司的產(chǎn)品按套賣，銷售中占主導(dǎo)的價位為200元～500元，有些個性化訂制的一套達1000元。正因為產(chǎn)品滲入了文化元素，圣雅倫公司才能獲得更高的利潤，毛利能達到40%，而普通指甲鉗只有5%左右。

　　歪打正著的雙品牌戰(zhàn)略

　　從2004年起，圣雅倫公司開始實行雙品牌運營戰(zhàn)略，其中圣雅倫品牌針對國外市場，非常小器品牌針對中國市場。但梁伯強說：“我們是被迫做雙品牌的。”

　　本來梁伯強在國內(nèi)市場也只打算采用圣雅倫品牌，但為何又采取雙品牌戰(zhàn)略呢？當(dāng)時國內(nèi)指甲鉗企業(yè)都不愿意花大力氣去打造品牌，因為指甲鉗本來就是一種低價值的普通耐用品，廠家通常是一籮筐一籮筐地送到義烏等批發(fā)市場去出售。即使廠家想打造品牌，但昂貴的營銷費用也會讓他們望而卻步。

　　在梁伯強看來，這恰恰是自己在國內(nèi)市場打造品牌的機遇。為出奇制勝，他想嘗試運用事件營銷的方法。他在報紙上公開征集圣雅倫品牌的廣告語，其中征集到一條廣告語：“非常小器·圣雅倫”。后來就采用這條廣告語做推廣。但讓他意想不到的是，大眾記住的卻是“非常小器”，對他想打造的圣雅倫品牌卻反而沒有印象。廣告詞“非常小器”喧賓奪了圣雅倫品牌的主。“我感覺不對勁，沒有人叫它圣雅倫，反而大家都把它叫非常小器。”

　　哭笑不得的梁伯強靈機一動，不如順水推舟，在國內(nèi)市場運作的品牌干脆就叫“非常小器”。由此，圣雅倫公司就開始實施雙品牌戰(zhàn)略，圣雅倫品牌主外，非常小器品牌主內(nèi)。同時，對兩個品牌定位進行了區(qū)隔，圣雅倫品牌走高端市場路線，非常小器走低端市場路線。但運作一段時間后梁伯強發(fā)現(xiàn)，要打造非常小器品牌，走低端市場路線行不通，于是不得不對非常小器品牌定位作出調(diào)整，改走高端路線。這樣才成就了現(xiàn)在的非常小器品牌。

　　同時，圣雅倫公司堅持自主品牌和貼牌兩條腿走路。在歐美市場，圣雅倫以貼牌生產(chǎn)為主，以自主品牌為輔。在中國市場和亞洲市場，與需要個性化訂制產(chǎn)品的企業(yè)合作，比如與迪斯尼公司合作，采用貼牌生產(chǎn)方式；除此之外，采用非常小器自主品牌生產(chǎn)和銷售。

　　走集團化消費之路

　　小小的指甲鉗到底該放到哪里去賣？這個看似簡單得不能再簡單的問題，對一心想打造出自己品牌的梁伯強來說，其實并不簡單，甚至一度讓他感到很困惑。

　　梁伯強的困惑不是沒有道理。在國內(nèi)市場，開始時走批發(fā)渠道，與其他品牌一樣被認為是低檔貨，市場效果并不理想，且與其品牌定位不符。但要大面積進入商場銷售，又不太現(xiàn)實。比如為在天津百貨大樓租到一個柜臺，他在那里公關(guān)一個月，最后感動了那里的經(jīng)理，那個經(jīng)理才把商場中最好的柜臺租給了他。如果用這樣的方式開拓商場渠道，無疑渠道建設(shè)成本會極高。

　　這樣，梁伯強不得不尋求新的出路。他說：“我們既然定位為商務(wù)禮品，這就意味著商務(wù)人士和法人才是我們的直接銷售對象。所以，最后我們既沒有走批發(fā)渠道，也沒有進商場，而是自己開發(fā)商務(wù)禮品渠道，通過團購進行銷售，這樣市面上就很難看到我們的產(chǎn)品。”

　　為建立起自己獨特的銷售渠道，圣雅倫公司著力搭建連鎖加盟經(jīng)營平臺。據(jù)梁伯強介紹，從2004年開始，圣雅倫公司推出“315老板孵化計劃”，就是用3年時間，投入1000萬元，培育出500個老板（加盟商）。被選出的加盟者免培訓(xùn)費，合格者可獲得10000元創(chuàng)業(yè)基金支持。他們回到自己熟悉的城市建立圣雅倫專賣店，開展團購業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)收入分成比例上，采取四六分成方式，即圣雅倫公司40%，加盟商60%。

　　這個計劃推出后便備受爭議，且最初進展并不順利。為此，圣雅倫公司對加盟者的條件進行了調(diào)整，更關(guān)注其年齡資歷、經(jīng)濟條件和社會背景。這樣做，是為了讓加盟者能更好地勝任被賦予的市場使命。現(xiàn)在圣雅倫公司的加盟商就是在這個計劃中“孵化”出來的。

　　為活化加盟經(jīng)營平臺，圣雅倫公司又借助梁伯強傳奇的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷而打造了“冠軍論道”平臺。梁伯強認為，企業(yè)家群體也是一個相對孤獨的群體，需要找到與之對等的人去對話，同時部分民營企業(yè)家還在親自做業(yè)務(wù)，想跟現(xiàn)場能拍板的人直接對接業(yè)務(wù)，而冠軍論道平臺恰恰能滿足他們的需要。

　　搭建冠軍論道平臺的具體做法是，在每個城市設(shè)立一個秘書處，其中300萬人口設(shè)一個物流商，30萬人口設(shè)一家專賣店。秘書處由物流商負責(zé)，統(tǒng)一組織活動。每年在每個城市最多舉辦四場。在此過程中，圣雅倫公司只是扮演服務(wù)生的角色。現(xiàn)場不推銷產(chǎn)品，待他們需要商務(wù)禮品時能想起圣雅倫即可。

　　目前圣雅倫公司在17個城市設(shè)有秘書處，集中在民營企業(yè)密集的華南、華東地區(qū)。專賣店建立了幾百家。這個平臺已經(jīng)運作了七八年，市場效果很不錯。

　　在國外市場，據(jù)梁伯強介紹，一方面，圣雅倫與迪斯尼、Kitty貓、維尼熊等知名品牌建立合作關(guān)系，直接給他們貼牌生產(chǎn)，分享他們的渠道資源；另一方面，與歐洲的皮具商捆綁銷售，借用他們的渠道，直接銷售圣雅倫自有品牌產(chǎn)品。