掌控終端，何必非要自建終端呢?

“掌控終端”發(fā)了燒 “掌控終端”是這些年渠道管理領(lǐng)域最熱門的詞匯之一。熱到什么程度？熱到讓很多廠家成了“發(fā)燒友”，不惜為了做終端而做終端，甚至走火入魔，繞開(kāi)經(jīng)銷商自建終端網(wǎng)絡(luò)，還美其名曰“更直接”、“更徹底”、“更有效”。

自建終端網(wǎng)絡(luò)的廠家，篤信“終端制勝”時(shí)代來(lái)臨。于是乎，“掌控終端”不再只是一個(gè)渠道競(jìng)爭(zhēng)手段，而變成了營(yíng)銷組織體的最高使命。他們?cè)?ldquo;如何掌控終端”這個(gè)問(wèn)題上，懷疑一切、打倒一切，橫看豎看都覺(jué)得經(jīng)銷商不是那塊料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前臺(tái)，直接運(yùn)作終端，仿佛不這樣就不能真正掌控。

于是，一系列變法隨之而來(lái)：“改造經(jīng)銷商”、“弱化經(jīng)銷商”、“淘汰經(jīng)銷商”、“架空經(jīng)銷商”等，往往還伴隨侵占或者損害經(jīng)銷商利潤(rùn)等情況。

 

自建終端的路數(shù)

 廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)的形式，花樣別出，駁雜不一，著實(shí)有些“八仙過(guò)海、各顯神通”的陣勢(shì)。筆者僅掃描比較常見(jiàn)的三種形式：

 

1.直營(yíng)所。

廠家在一些重點(diǎn)城市，廢除經(jīng)銷商，改設(shè)營(yíng)業(yè)所，自個(gè)兒大攬大包。營(yíng)業(yè)所是廠家的直屬分支機(jī)構(gòu)，名義上一切行動(dòng)聽(tīng)指揮。

一個(gè)中等規(guī)模的營(yíng)業(yè)所，往往有一支數(shù)十人上百人不等的線路隊(duì)伍，有一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)或者同時(shí)擁有幾個(gè)衛(wèi)星分倉(cāng)，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個(gè)集商流、物流、金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。

 

2.前進(jìn)所。

顧名思義，前進(jìn)所就是向前推進(jìn)的“營(yíng)業(yè)所”。不同之處在于，它仍然保留經(jīng)銷商，但廠家會(huì)派駐一組自己的人馬（多者十幾個(gè)，少者四五個(gè)），規(guī)模比營(yíng)業(yè)所小很多，功能也單純些。

為避免廠商的老矛盾，廠家往往干脆與經(jīng)銷商劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流（掌控終端是其重點(diǎn)），經(jīng)銷商的工作就只剩下倉(cāng)儲(chǔ)和配送。這種經(jīng)銷商被廠家弱化成一個(gè)單純的物流平臺(tái)，所以也叫做物流經(jīng)銷商。

 

3.派駐終端業(yè)務(wù)專員。

在一些中小城市（比如三級(jí)城市），池塘小，魚蝦少，但廠家的手還是很長(zhǎng)，依然派駐1~2個(gè)助理業(yè)務(wù)代表專門精耕終端。專員具有排他性，不得也不會(huì)幫助經(jīng)銷商做該廠家以外的其它事情。

廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，無(wú)非是擔(dān)心透過(guò)經(jīng)銷商操作的終端網(wǎng)絡(luò)不夠密實(shí)細(xì)致，所以忍不住自己跳出來(lái)舞棒弄槍。當(dāng)然，廠家也有一些創(chuàng)舉，屬于廣義上的自建終端網(wǎng)絡(luò)，值得玩味。

比如，在經(jīng)銷商下面架設(shè)數(shù)個(gè)2.5階分銷商，搞升降級(jí)制度，借眾人之力交叉彌補(bǔ)原先的終端網(wǎng)絡(luò)；還有個(gè)別強(qiáng)勢(shì)廠家，按照產(chǎn)品、渠道、區(qū)域這三個(gè)維度，強(qiáng)行切割原有的經(jīng)銷商，不同的產(chǎn)品、不同的渠道、不同的區(qū)域，重新設(shè)置有終端優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商，期待發(fā)揮加乘效應(yīng)。

                                                                      看起來(lái)很美

 表面上看，廠家自建網(wǎng)絡(luò)是個(gè)無(wú)往不利的武器，坊間也充斥著一些亦真亦幻的成功案例，比如，康師傅的營(yíng)業(yè)所、統(tǒng)一的前進(jìn)所、寶潔會(huì)員店、眾多家電企業(yè)的直銷店……很多廠家至今仍津津樂(lè)道并樂(lè)此不疲。

霧里看花分外美，個(gè)中酸楚幾人知？

 

酸楚一：容易入不敷出

自建終端網(wǎng)絡(luò)很容易上演入不敷出的慘劇。以一個(gè)中等規(guī)模的營(yíng)業(yè)所為例，人員薪資、車輛、倉(cāng)庫(kù)等固定開(kāi)銷，每個(gè)月就高達(dá)十余萬(wàn)，沒(méi)有兩三百萬(wàn)元的產(chǎn)出，無(wú)異于割破靜脈而慢性自殺。所以，即便可口可樂(lè)、康師傅這些實(shí)力企業(yè)，也相繼關(guān)停并轉(zhuǎn)了不少?zèng)]有效益的營(yíng)業(yè)所。

 

酸楚二：人力資源重置

廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，不管是何種形式，必然投入大量專屬人員，江湖俗稱廠家正規(guī)軍。但經(jīng)銷商原本也有一定數(shù)量的地方軍，這樣一來(lái)，就必然導(dǎo)致人員的重復(fù)設(shè)置。經(jīng)銷商當(dāng)然不笨，看到廠家配置的隊(duì)伍，當(dāng)然撒手不管（也不排除廠家不讓經(jīng)銷商插手），或者干脆精簡(jiǎn)自己的隊(duì)伍，樂(lè)得清閑，還悄悄賺一筆人事費(fèi)用財(cái)（本句波浪線，箭頭：當(dāng)然，這筆錢相當(dāng)于是廠家白送的）。

具有諷刺意味的是，一些代理多品牌的經(jīng)銷商，因?yàn)閺S家都派來(lái)了自己的隊(duì)伍，人員加總起來(lái)竟然是經(jīng)銷商原先隊(duì)伍的好幾倍，可經(jīng)銷商業(yè)績(jī)總體增長(zhǎng)卻甚微，更不要說(shuō)同比例增長(zhǎng)。

 

酸楚三：經(jīng)銷商自有優(yōu)勢(shì)資源閑置

大多數(shù)經(jīng)銷商因代理多個(gè)品牌（其中不乏品類優(yōu)勢(shì)品牌），在與地方的KA體系、封閉渠道談判時(shí)有整合談判優(yōu)勢(shì)，很多費(fèi)用可以減少或者免除。但廠家撇開(kāi)經(jīng)銷商獨(dú)自與這些終端談判，等于化整為零，廠家當(dāng)然會(huì)被輕松地各個(gè)擊破，花費(fèi)的代價(jià)遠(yuǎn)高出經(jīng)銷商整合談判的費(fèi)用。

酸楚四：人員沒(méi)有根

經(jīng)銷商的價(jià)值是毋庸置疑的，但以筆者多年實(shí)踐心得感悟，在掌控終端方面，經(jīng)銷商毫無(wú)疑問(wèn)更具價(jià)值，其價(jià)值在于能夠“把根留住”。

1.掌控終端要有固定的、周期性的重復(fù)動(dòng)作來(lái)支撐，必須有一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的基層業(yè)務(wù)隊(duì)伍來(lái)執(zhí)行。沒(méi)有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就沒(méi)有穩(wěn)定的客情，即使是知名、成熟產(chǎn)品，客戶的接受度也不高。

經(jīng)銷商的地方軍雖然文化程度不高，但人員踏實(shí)苦干，實(shí)際動(dòng)手能力并不弱于廠家正規(guī)軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經(jīng)銷商這個(gè)地方的打算，流動(dòng)性極低，對(duì)經(jīng)銷商相當(dāng)忠誠(chéng)賣力。

反觀廠家業(yè)務(wù)代表，走馬燈似地頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業(yè)務(wù)員一般急功近利，重銷售不重服務(wù)，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾。

2.經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)鼗燠E多年，針對(duì)當(dāng)?shù)亟煌顩r、客戶的交易習(xí)俗、付款方式等，可以制定適宜的分銷模式：交通便利的區(qū)域，適宜采取先取單、后送貨方式；交通不便的區(qū)域（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)），適宜采取先電話聯(lián)系、業(yè)務(wù)后隨車車銷的方式。而廠家掌控終端時(shí)，卻總是茫然地把城市那一套東西照搬過(guò)來(lái)亂套，結(jié)果當(dāng)然是水土不服。

3.沒(méi)有穩(wěn)定的人員、客情和作業(yè)方式，終端網(wǎng)絡(luò)不過(guò)是在沙堆上建高樓，沒(méi)有根基。

                                                                  關(guān)停并轉(zhuǎn)之后

掌控終端絕對(duì)不是壞事情，但在執(zhí)行方法上不能腦子一發(fā)熱，就赤膊上陣，那未免就應(yīng)了魯迅先生的話：“中了箭活該！”

或許是傷痛教訓(xùn)的警醒，一些廠家也在重新思考自建終端網(wǎng)絡(luò)的必要性，并采取了積極的糾偏行動(dòng)。

據(jù)筆者所知，統(tǒng)一企業(yè)幾年前就關(guān)閉了大半營(yíng)業(yè)所；康師傅、可口可樂(lè)也將部分營(yíng)業(yè)所改制為商流所，物流職能透過(guò)社會(huì)資源體系來(lái)完成；即便優(yōu)秀、卓越如寶潔這樣的公司，也發(fā)現(xiàn)自建終端網(wǎng)絡(luò)所消耗的資金和資源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤(rùn)，所以，寶潔最后還是與經(jīng)銷商合作，交出自己花費(fèi)巨大財(cái)力所建立的“寶潔公司會(huì)員店”。

尺有所短，寸有所長(zhǎng)。經(jīng)銷商縱有一百個(gè)不是，但在終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面絕對(duì)有其不可替代的作用。充分利用經(jīng)銷商的資源以及更廣泛的社會(huì)資源，彌補(bǔ)廠家之不足，無(wú)疑才是明智的選擇。在這方面，虛擬結(jié)盟不失為一個(gè)好方法。

虛擬結(jié)盟的經(jīng)營(yíng)主體依然是經(jīng)銷商。通過(guò)提升經(jīng)銷商對(duì)端市場(chǎng)的開(kāi)拓能力以及維護(hù)能力，使渠道更加貼近消費(fèi)者，強(qiáng)化廠家對(duì)終端的應(yīng)變力和掌控力。廠家萬(wàn)萬(wàn)不可跳上前臺(tái)，尤其是一些地廣人稀的三級(jí)市場(chǎng)，不要期望“直插終端”式的深度分銷有什么好果子吃。

                                                  虛擬結(jié)盟操作步驟

 1.有機(jī)對(duì)接經(jīng)營(yíng)觀念。

觀念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定明天。廠家必須耐著性子，本著同理心和實(shí)現(xiàn)雙贏的出發(fā)點(diǎn)，與經(jīng)銷商達(dá)成觀念上的對(duì)接。

切記：這項(xiàng)工作不可簡(jiǎn)單、草率地交給基層業(yè)務(wù)代表，建議由廠家高層領(lǐng)銜，舉辦“經(jīng)銷商共識(shí)營(yíng)”，做充分的互動(dòng)和溝通。沒(méi)有共識(shí)，就不要貿(mào)然單邊行動(dòng)。

 2.整合資源。

這是虛擬結(jié)盟的關(guān)鍵所在。經(jīng)銷商現(xiàn)有的資源“不用白不用”，不但要用足，還要用好。

 3.明確分工。

分工是為了更好的合作。筆者以為，經(jīng)銷商在某種意義上代表生產(chǎn)力，廠家要建立與之適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系，要解放生產(chǎn)力并發(fā)展生產(chǎn)力。

凡是與生產(chǎn)力相關(guān)的因素，比如勞動(dòng)者（業(yè)務(wù)代表）、生產(chǎn)工具（車輛、倉(cāng)庫(kù)）等，一律由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)提供并行使管轄權(quán)。在這個(gè)背景下，建議取消廠家直派的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，相信并大膽啟用經(jīng)銷商的地方軍。終端建設(shè)不需要高智商，只需要踏實(shí)苦干的精神和親自動(dòng)手的能力。

廠家向經(jīng)銷商派遣一個(gè)“黨代表”（或者幾個(gè)經(jīng)銷商共用一個(gè)）。“黨代表”的工作是通過(guò)自己的智慧和專業(yè)技能，協(xié)助經(jīng)銷商做人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略制定、執(zhí)行計(jì)劃分解、過(guò)程追蹤、績(jī)效考評(píng)等“生產(chǎn)關(guān)系”方面的事情。

 4.提供支持性政策和發(fā)展資源。

廠家提供生意發(fā)展基金，通過(guò)利益杠桿，比如共同支付人員薪資、提供配送工具、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等來(lái)驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商意愿，以及要求經(jīng)銷商加強(qiáng)管理。比如，針對(duì)掌控不到位或者不愿意掌控的終端渠道，可以相應(yīng)設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)發(fā)補(bǔ)貼、KA賣進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)、封閉渠道開(kāi)拓補(bǔ)貼等，讓經(jīng)銷商樂(lè)于效命。

提供“一站式輔銷”支持：針對(duì)重要區(qū)域，如果經(jīng)銷商管理水平和操作思路比較滯后，廠家可以采取“一站式輔銷”，抽調(diào)一些廠家的業(yè)務(wù)精英組合，全程輔導(dǎo)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)。說(shuō)給經(jīng)銷商聽(tīng)，做給經(jīng)銷商看，再放手讓經(jīng)銷商干，扶上馬再送一程后，就果斷撤銷或者轉(zhuǎn)戰(zhàn)別的經(jīng)銷商區(qū)域。記住：“輔銷”的目的是授人以漁而非授人以魚。

 5.制定操作手冊(cè)。

這是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的具體體現(xiàn)，也是提高執(zhí)行效率的有效手段。對(duì)于終端生動(dòng)化、終端拜訪路線管理、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售話術(shù)、常見(jiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)解答……都要予以固化，并通過(guò)書面形式表現(xiàn)出來(lái)。

 6.建立完整的管理循環(huán)。

也就是大家耳熟能詳?shù)腜DCA，恕不贅述。可資借鑒的是一些國(guó)際大企業(yè)推行的“生意回顧制度”，廠家的“黨代表”每周、每月、每季，都定期與經(jīng)銷商做生意回顧，總結(jié)成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并共同探討解決方案，以便形成下一步計(jì)劃，進(jìn)入新的管理循環(huán)。

 7.簽訂結(jié)盟協(xié)議。

明確雙方的責(zé)權(quán)利，以書面形式簽訂下來(lái)。其作用并非僅簡(jiǎn)單的法律約束，而是加大經(jīng)銷商的責(zé)任感和主人翁精神。