精益生產流程管理重點

 任務和流程之間的差別就像局部和整體之間的差別。一項任務是工作的一個單元，是通常由一個人來完成的一項業務活動。相反，一個流程是一系列相關的任務，它們集合起來為顧客創造出一種有價值的成果。例如，完成訂單就是一個為顧客提供貨物以產生價值的流程。流程包含了大量的任務：從顧客那里接受訂單，把訂單輸入電腦，審核客戶的信用，安排生產日程，分配，選擇發運方式，收集貨物并進行打包，最后裝運送出。這些任務中，沒有一項本身單獨為顧客創造了價值。貨物沒有裝好，你就不能運輸；貨物沒有收齊，你就無法打包。審核信用本身僅是財務分析中的一種做法。只有當所有這些任務合在一起完成時，一個人的工作活動才產生價值。

    令現代企業組織苦惱的問題并不是任務問題，而是流程問題。我們之所以在提供成果方面動作緩慢，并不是由于人們在完成他們個人的任務時行動遲緩和無效率；50多年來對時間與動作的研究以及自動化已經保證做到這一點。人們行動遲緩是由于我們中有些人正在執行著對實際所需結果來說根本不必要的任務，而且是由于在把工作從完成一項任務的人轉到執行下一任務的人的過程中遇到了令人頭痛的耽擱。我們的工作成果充滿了差錯，并不是因為人們執行他們的任務不夠準確，而是因為人們誤解了其上司的指令而做錯了事，或者是因為他們錯誤地解釋了來自同事們的信息。我們的經營不夠靈活，并不是因為人們被局限在固定的經營方式之中，而是因為沒有人懂得如何把各人的任務組合起來以產生結果，而懂得如何產生結果對于變革來說是絕對必要的。我們不能提供令人滿意的服務，并不是因為我們的員工對顧客懷有敵意，而是因為我們沒有一個雇員具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結果所處的流程狀態。我們承受著高成本，并不是因為我們個人的任務費用高昂，而是因為我們雇傭了太多的人以確保每個人的任務組合起來構成可向顧客提供的形式。簡而言之，我們的問題并不在于個人完成任務和活動的，工作單位的績效，而是在于流程，即各個單位如何形成一個整體。數十年來，企業組織一直在狠抓任務問題，但絲毫沒有觸及流程問題。

    經理們花了很長時間才認識到他們的錯誤，這毫不奇怪。流程畢竟甚至還沒有顯現在企業的屏幕上，雖然流程是企業活動的核心，但大多數經理根本沒有注意到流程。其原因是最近兩百年來我們的組織結構一直以任務為基礎。公司的基石是職能部門，特別是一群執行某項共同任務的人。對任務進行測定和改進；對執行任務的人加以和提高，經理們被派去監督各個部門或一群部門，而流程則一直處在控制之外。

    向精益流程轉變基本上不是一種結構化的變化（雖然它有深刻和持久的結構上的意義，如我們將看到的那樣）。它還沒有通過公布一種新的組織章程和任命一整套新的管理頭銜為人們所知曉。精益流程首先是觀點視角上的變化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，認識到并且全神貫注于他們的流程。這一明顯溫和而簡單的變化對企業經營以及對在這些企業中工作的人的生活來說，具有無窮無盡的結果。在我們開始考察這些結果之前，讓我們先考察一下對工業時代的公司來說為什么流程是一個出發點。

    我們可以把一個流程看作是一種實施變化的黑盒子，吸進某些投入物并把它們轉化為具有更大價值的產出。因此完成訂單基本上就是把訂單轉變成交付的貨物。它從一張來自顧客的說明其需要的訂單開始，到把貨物送到顧客手中結束。

事實上，我們可以說完成訂單的流程創造了三種產出：交付的貨物、滿意的顧客、支付的賬單。顧客滿意的最可靠跡象是他支付了賬單。后面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不只是處理存貨和裝運貨物，還包括開賬單、開出應收票據和收款（實際取得現金）所需要的各種活動。后幾項活動傳統上屬于財務部門的神圣領域。需要指出的是這些活動應與一個普通流程中的經營活動相聯系，其結果是經營和財務活動之間分界線的消失，這將是對一百年來公司神學的公開挑戰。
    公司走向精益流程并不創造或發明它們的流程，認識到這一點是很重要的。流程早已獨立地存在，生產著公司的產品。只不過至今為止公司中的人員尚沒有意識到這些流程的存在。一線生產人員以及他們的頂頭上司是那么專注于他們的具體任務和工作團體，以至于他們無法看清他們為止盡力的各個流程；大多數高級管理人員則遠離爭論以致不能鑒別流程。所以，雖然流程始終一直存在，但處于一種分裂的、無形的、無名稱的和無管理的狀態。精益流程給流程賦予了它們應得的注意和尊重。

    流程的觀點并不是著眼于孤立的單個任務，而是著眼于為一個期望的結果做出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟于事的。每個人只關心自己的有限責任是不行的，不管這些責任完成地多么好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中矛盾和誤解叢生和犧牲整體利益來取得局部的最大化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。

    流程關注的是結果，而不是采用何種辦法去產生結果。流程的本質是它的投入和產出，以什么開始，以什么結束。其余一切都是枝節問題。

    流程的定義中最重要的一個單詞是“顧客”。關于企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是一家公司的精髓。顧客并不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。顧客在傳統的組織中是后知后覺的；我們做我們的事情，然后設法將結果出售給顧客。但是流程的觀點則要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，倒過來進行我們的工作。

    用流程改進企業經營的方法在今天特別合適，因為我們生活在以顧客為主的年代。在工業化歷史的大部分時間里，購買者要比可供購買的東西多。公司受到生產能力的限制而不是市場需求的限制。雖然沒有技術上的壟斷，許多行業的所作所為就像壟斷一般，對他們的顧客不予重視。今天，顧客有了更多的選擇，他們也非常了解這些選擇。一家公司若不堅決地把注意力集中于顧客和為顧客產生價值的流程，就不能在這個世界上長期存在。

    流程的時代已經到來。流程不再是企業的孤兒，不再是辛勤工作而得不到認可、注意和尊重。現在它們必須在我們的企業組織中占據舞臺的中心。流程必須處在公司組織和管理的核心而不是外圍。它們必定影響結構和制度。它們必定影響人們的思想以及他們所持的態度。

    什么是精益流程管理（LPR）？

    前面我們討論了任務和流程關系，使我們清晰得認識到現代企業管理是以流程為中心的。那么什么是精益流程管理？我們先分析一下工作的性質，所有的工作活動可以分為三種類型：

    ·增值的工作，即顧客愿意為此多付錢的工作。

非增值的工作，不為顧客創造價值，但為了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。

    ·浪費，即既不增值也無助于增值的工作。

    增值的工作容易識別。它包括為顧客創造所需貨物與服務的所有活動。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動包括存活配給、挑選、包裝、路線安排和運輸。盡管增值的工作還可加以改進，但在一個流程中它是必不可少的。

    浪費是指一種無意義的工作。顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查活動，這些全是浪費，需要徹底地消除。

    大多數公司因它們如何處理這兩類工作而獲得好名聲，經過50年來的自動化、機械化、對工業管理以及時間與動作的研究，大多數公司的生產活動十分有效率。同樣，經過十多年提高質量的努力，它們已成功地鑒別并消除了許多浪費。然而，對于非增值的工作卻并非如此。

    非增值的工作是一種黏合劑，它將各種常規流程中的增值工作結合在一起。它包括所有行政性的管理工作，報告、檢查、監督、控制、審核和聯絡。這是使常規流程發揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費用和復雜性，使流程容易出差錯，并且難以理解或改變。

    多年來，一些打企業組織中的非增值工作已經擴大到這樣的程度，它常常支配和超過增值的工作。人們發現一個流程的各項活動中增值的活動不到10%，而其余大部分活動則是非增值的管理活動，這一點也不稀罕。但是這種累贅不可能簡單地一扔了之。如果你從傳統的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會崩潰。相反，通過把各項增加價值的任務重新組織成一個新的和更有效率的流程，設計消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成為組織關注的中心，那么加重組織負擔的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進行重新設計以使流程擺脫這種非增值的活動。

    重新設計流程以減少非增值工作的后果是多種多樣和意義巨大的。首先是工作變得更龐大、更復雜。評價這個事實的一種方法可通過采用一個蛋殼的隱喻。工業時代將各個流程打破，形成一系列小的任務。把這些任務設想為一個蛋殼的無數個碎片，將這些碎片重新拼合成一個完整的蛋殼需要大量的黏合劑，當拼合完成后，這一重新拼裝成的結構將是十分脆弱的、不穩定的和丑陋的。每一個難看的裂縫就是一個潛在的麻煩點。然而既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當工作被分割成細小而簡單的任務時，一個人需要復雜的充滿非增值黏合劑的流程，考察、管理、檢查、批準等等，將它們重新拼合起來。這些大量的相互作用導致部門之間以及個人之間錯誤的交流、誤解、爭吵、調解、電話，這種令人頭痛的事不勝枚舉。此外，它們造成袖手旁觀、人心渙散以及背后活動，在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本。

    坦誠地說，單純的管理工作大多是非增值的，那些沒有成效的管理就是企業價值的浪費。通過以上論述我們可以看出，精益流程管理就是融合精益管理的思想和理念，運用精益管理的技術和工具，不斷消除流程中的浪費和非增值的行為，且持續改善，實現價值最大化和增強企業力的過程。

    推行精益流程管理的關鍵

    為了認真對待流程，
為了開始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識別和命名它的各種流程。每個公司都是有它自己的一套獨特的業務流程。前面我們提到了完成訂單、產品開發和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數企業發現它們有一套相對較小的關鍵流程，一般是在5個至15個流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業以及它的顧客產生的主要結果。“選擇市場”、“提供售后服務”和“開發創造能力”都是我遇到過的其他流程的例子。顯然這些流程中沒有幾個能夠完整地描述企業的運作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務或活動來描述。
    流程的識別和命名是關鍵的第一步，沒有一個流程可以隨隨便便地的對待。它要求極其謹慎小心，以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的，因為流程跨越現有的組織界限。一種單憑經驗的做法是，如果它不能使三個人感到焦慮，它就不是一個流程。許多組織只是簡單地把它們現有的職能單元貼上流程的標簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認知方式，更有橫向觀察整個組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。

    第二個關鍵步驟是要保證公司中的每一個人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性。關鍵詞是“每一個人”。從高級行政管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠的辦事處，每個人都必須認識到公司的流程，能叫得出它們的名稱，很清楚它們的投入、產出和相互關系。走向精益流程并不立即改變人們所執行的任務，但它會改變人們的心理定勢。精益流程的運作是大場面的運作。

    精益流程的第三步是對流程的測定。如果我們要認真對待流程，我們必須知道流程實施得如何，也就是要有一個衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過這些尺度，每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉時間、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產利用率以及其他典型的財務問題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實施的，而且是為了把力量導向改進流程。與古老的諺語：“凡經測定的事物都會改進”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。

    不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個流程，必須同在流程上工作的每一個人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態度和行為來說是一種極其重要的工具；它們在把不守秩序的群體轉變為遵守紀律的工作的過程中起著一種關鍵作用。“團隊”在精益流程的組織中也是一個重要詞匯。不幸的是，近來它已被用得太多太濫了。一個團隊并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人。一個團隊是一群具有某種共同目標的人。對一個流程的所有實施者來說，一個共同的衡量尺度使他們轉變成一個緊密無間的團隊，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開始到結束就是由個別實施者實施的，但通常一般是由團隊實施的。

    對流程的測定也可以理解成對流程的價值分析，這是精益流程的精髓。測定流程時始終不能忘記價值和增值的概念，拋棄傳統的管理理念。傳統流程管理中存在的浪費主要有：等待的浪費、積壓的浪費、人員的浪費、節點過多的浪費和協調的浪費等。

 認真實施精益流程管理的第四個步驟是流程的管理。我們已經看到，當各公司把精益流程的改進方法應用于長期存在的績效問題時，向流程中心的轉移是如何進行的。這些努力發動了精益流程的革命，然而精益流程是一場持久的革命。一個公司必須持續集中關注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業環境的要求相協調。僅僅一次的改進，即使是顯著的改進，也是沒有多大價值的。一個精益流程的組織必須不斷努力地改進流程。要實現這一點，公司必須積極地管理它的流程。的確，我們現在可以看到，管理一個企業的核心是管理它的流程。的確，我們現在可以看到，管理一個企業的核心是管理它的流程；確保它們是在發揮其潛力，尋找使流程得到改進的機會，并把這些機會變成現實。這不是兼職的或臨時的責任。專注于流程是管理層首要和持續的責任。精益流程不是一個項目，它是一種生活方式。

    這四個步驟使一個組織開始走上精益流程的道路，但它們并不是整個旅程。精益流程是從根本上對組織有關的一切重新認識。它滲透到企業的各個方面：人們如何看待他們自己和他們的工作；對他們如何評估和支付報酬；經理們所干的工作；經營管理的定義；以及最終依賴于這些組織的社會形態。再強調一遍，之所以稱其為精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創造價值”這一靈魂。