《泰坦尼克號》 危機管理啟示錄.

   前言：

    一百年前的4月10日，滿載財富與夢想的泰坦尼克號從英國南安普敦出發，兩天后大船撞上冰山，僅兩小時四十分鐘便沉沒了，1500多人葬身海底。電影《泰坦尼克號》就是根據這一真實海難改編的，于1998年春在中國上映，創造了3.6億的票房神話。14年后的昨天，也就是泰坦尼克號起航的100周年紀念日———2012年4月10日，卡梅隆的這一巨作以3D、IMAX3D的格式在中國內地全面公映，各大影院火爆的凌晨首映讓大家見識了這艘大船再度起航仍魅力不減。

    什么東西對人最有吸引力?很多人會說已經失去的和永遠得不到的東西，卡梅隆可謂深諳此道。對于很多人來說，泰坦尼克并不陌生，那不僅僅是因為這個電影，而是這個電影代表的那個時代已經過去。我建議各位去看一看最近熱映的3D版電影《泰坦尼克號》，泰坦尼克這部電影的文學性和藝術性不在本文討論的范圍，但如果我們從管理角度來看該片，至少有一點值得人們學習的：品牌危機管理，真的很重要。

    回顧沉船前電影中那緊張的一刻：從發現冰山到船頭撞擊冰山只經過短短的37秒，這期間的決定是：所有引擎減速！左滿舵！三號螺旋槳倒車！“而事后被許多航海專家認為，這是一個最愚蠢的決定。它讓冰山把所有右側撞傷，以至于無法修復。假設所有引擎減速的同時用堅固的船頭去撞冰山，這樣泰坦尼克只會船頭受損，不會下沉。在泰坦尼克號的沉沒上，我們經營企業時發現，遇上重大危機事件時，不要閃躲，不要回避，不要向公眾隱瞞，而是勇于擔當，坦誠面對，直面現實。

    國內權威的危機管理專家譚小芳老師（官網www.tanxiaofang.com）接受采訪時稱：中國人經常追求的東西就是陰和陽的平衡。在西方，一件不好的事情將要發生，被稱為“crisis”，翻譯成中文叫“危機”。陰陽是相輔相成的，危與機同樣如此，所以，用中國的思維模式來思考，更加有利。如果內心帶著負面的陰影處理事情，結果肯定是負面的。相反，如果內心是正面的——處理危機思維也會不一樣。

    商業世界沒有安全的孤島，逆境和危機無所不在，并且常常在以為最安全的時刻給企業致命一擊。企業什么時候會發生危機是難以預料的——在我的想法里，發生危機是正常的事，沒有危機才是異常，如何面對變幻莫測的逆境和挑戰，化逆境為契機，這種對生存智慧的思考是企業生死攸關的大事。

    可以說，每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以為任何人意志為轉移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對于企業及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機考驗是不可避免的。那么企業管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態直視危機的來臨。的危機事件希望能夠給所有的中國企業管理者以啟示：危機如何形成、危機爆發有什么樣的擴散路徑、危機爆發之后應該如何管理。

但不善于危機管理，則讓企業坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機；乘之為機，失之無機。”

    “危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。企業處在開放的環境中，不管大小、潛在突發、行業的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。譚小芳老師認為，作為客觀存在的企業危機，具有多棱性和互相轉化性。

    比如，2008年發生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發水，還有這次的“陷害門”等等，本來是一種潛在危機，然而因為企業的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發危機。在奶行業的那場危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經濟利益推動下繼續任意妄為，于是變成了大危機。

    我們身邊的危機似乎與日俱增，特別是近5年來日本發生了阪神.淡路大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發，JCO原子設施事故，雪印食物中毒事件，金融危機后大企業倒閉等事件。我們再看國外，發生了亞洲金融危機，IT泡沫破滅帶來的國際股票市場的混亂，紐約世界貿易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內還是國外，遭遇了許多重大的危機，我們每天的生活的確是在與危機并存的狀態下。

    其中的每一種危機都有不同的特點，也許我們今后還要經歷各種不同的危機，對于我們重要的是要有心理準備。事實告訴我們，從今往后的危機管理不能只依靠我們以往所經歷過的個別的風險來設定危機的應對指南。我們要認識到每一種危機帶來的損失的大小因人而異，不同的行業，損壞程度也不一樣。

    例如，對于制造行業，工廠是企業生產的中心；對于利用網絡的金融服務業和前者比較，其損失給經營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導致企業活動的停止。再比如，地震使公共基礎設施遭到損壞（例如高速公路的損壞），對于制造行業，意味著原料、商品運輸等徹底癱瘓，并有可能使企業遭受重大損失，而對于金融服務業，可能沒有太大影響。

    古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰場，只有長勝企業家，沒有永勝企業家。企業危機乃至“商海沉浮”，都是經常發生的事，關鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經濟法規的逐步完善，越來越多的品牌危機出現在公眾的視線當中，而危機發生的頻率、產生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發生后成功地進行危機管理，關乎企業的生死存亡。譚小芳老師分析過國內外上百個案例后，發現大部分危機都可以定義為四個基本問題：

    1、你知道什么？

    2、你何時知道？

    3、采取何種措施？

    4、如何確保此危機不再發生？

    正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。然后又從一個企業的大危機，突然轉變成了行業的大危機，但在行業的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業的危機，這場行業危機委而變成了擴大市場，重塑企業品牌的機會。

 譚老師表示，由此可見，危機與機會總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業危機與企業危機也能互相轉化，潛在危機不正確處理與突發危機其實只有一紙之隔。那么，企業管理者如何度過危機，化危為機呢？國內權威的危機管理專家譚小芳老師總結了以下九點，簡稱為危機管理的“九陽神功”——

    1、風險與機會并存！

    我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊！如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么？"這個故事說明，機會與風險永遠同在，如果風險沒了，機會也就沒了。老輩人說風險與機會并存！我則進一步認為：危機即轉機。

    2、把危機化解在萌芽階段

    面對信息傳播方式的變革，企業的危機公關工作遇到了巨大的挑戰，調整、改進危機公關工作，加強危機的事前、事中、事后管理是企業求得生存和發展的必由之路。加強危機事前管理可以及早發現危機因素，并且采用相應的方式消除這些因素，把危機化解在萌芽階段。這種事先預防，對于企業而言是最經濟、最有效的手段。

    3、面臨風險，做出決策

    危機對于任何一家企業來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業的管理者都面臨風險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業帶來嚴重的后果。譚小芳老師認為，當危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業管理者都必須培養的關鍵管理力。中國企業的死亡率很高。小企業如此，大企業也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產業選擇問題，也有的是外部環境問題，還有不少企業是因為不善于進行危機管理，所以做出了錯誤的決策。

    4、危機事件需要集權管理

    集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。簡單地說，就是危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什么，告訴我應該怎么做。

    在2003年在SARS危機中，各自為政的管理體制，無法及時進行協調統一的行動，使北京失去了應對SARS危機的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協調機制，協調在京國家機關、軍隊和北京各個系統的行政和衛生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。

    5、暢通的信息溝通渠道

    從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分，而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的信息溝通渠道。譚小芳老師認為，如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。

    有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業信息系統是否完善。譚老師建議我們的國內企業應加強危機管理的信息化建設，以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。可口可樂在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的組織協作的體現。

    6、危機管理體系

    多年的咨詢顧問與管理實踐經歷，使我目睹了很多的企業觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風波，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰戰兢兢”的敏感意識。潛在危機一旦處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業將危機管理納入到企業的戰略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現代企業的健康良性發展之需要。

 有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎?

    7、危機管理與盈利模式有關

    譚小芳老師強調——危機事件看似是道德問題，而實質經常是盈利模式問題。模式不對，煩惱常在，與私德無關。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢；2，綁匪用傷害能力掙錢；3，危機重災區（如政府機構和百度）用重構利益格局的能力掙錢。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對事比做好人更重要。

    8、互聯網時代，更講究“慎獨”

    在互聯網時代，傳播進入“篩網模式”，每個人都被篩網包圍。結果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去，用傳播量來堆積傳播效果的做法終結了，用見報字數衡量公關服務的甲方們三思。2，沒有黑幕和灰箱，你在被隨時窺伺。怎么辦？問公關公司不如問孔夫子，他會告訴你兩個字：“慎獨”。

    9、學會危中求機，努力轉危為機！

    面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰前所未有，機遇也前所未有。應對復雜多變的形勢，保持經濟平穩較快發展，要求我們辯證對待“危”與“機”，學會在危中求機，努力轉危為機，牢牢掌握發展的主動權。

    風險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發生時必然發生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。甚至，譚老師提出：危機管理就一定要轉危為機——這樣的觀點。