小微企業“血栓”通暢之道  2012-03-29

2011年11月中國銀監會新任掌門尚福林自履新后首次公眾亮相。他表示，銀監會將進一步改善針對小微企業的金融服務，這也是今年銀監會第二次發布支持小微企業的政策。各家銀行亦紛紛公告，稱擬發專項金融債力挺小微企業渡過難關，無疑給呻呤中的小微企業“雪中送炭”。
企業與萬物一樣都有生命，都有春、夏、秋、冬的四季過程，而且企業的生產經營過程與生物的新陳代謝過程非常相似，是一個具有鮮活生命的有機整體。企業構架酷似人體的運動、神經、消化等八大系統，若要經營好一個“身體”，必須諳熟“身體”的功能與運營系統，而且駕輕就熟地進行“身體”管理。只有對“身體”各個系統進行科學化、人性化管理，保證他們又好又快地運行，“身體”才能健康、良性地發展。
企業的若干系統中，現金流系統對于“身體”健康至關重要，它就如同人體的血液。小微企業面對國際金融危機形勢和國內銀行信貸條件，若要保持基本堅挺，必須提高“抗寒”能力，積極通過“防止貧血、設法輸血、積極造血、主動止血”等方式來保持“身體”健康的現金流。要充分考慮時間價值、風險和通貨膨脹等因素，努力做到“身體”活動的凈現值最大，這樣才能使企業的現金流入有可靠的保障，使企業價值最大化的理財目標得以實現。如何才能實現企業的現金再造？怎樣才能保證企業現金正常流動呢？
這里請先看看兩個案例：

某生產型企業，生產一種市場上很俏銷的產品，賬面收入高達千萬，老板本該高興，可目前卻陷入破產危機，為什么呢？簽了合同，貨發出去了，貨款卻遲遲收不回來。而原材料款、員工工資加獎勵、稅費、能源費、生產費用等等已經支付出去了。公司的資金，眼看就要青黃不接，而回款問題又不能及時解決，融資又無門，“身體”輸血不足。最后的結果，要么把公司低價轉讓，要么破產“跑路”。
某經銷公司，年底就接了一個國內知名企業的百萬大單。因為供貨方是知名企業，在付款方式上，他們無奈接受了預付款110％苛刻條件。翌年經銷公司的經銷活動轟轟烈烈地開始了，然而經銷公司的財務也陷入了危機。因為經銷公司的經銷策略采用30%預收款式銷售模式，這就意味著有60%-70％的貨款要該經銷公司提前墊付。60％就是60萬，對于一個經銷小公司來講，這不是一筆小數字，倘若止血不住，也避免不了“跑路”之境。

以上案例都是缺乏現金預算管理、現金流入與流出的管理、現金使用效率管理（如存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期等）和現金結算管理等不規范而惹的禍。結果是造成“身體”出現血栓或者血梗，輕者半身不遂行動不便，重者心肌梗死亡。
為了防微杜漸，筆者特撰此文來與諸位共享如何“預算為首要、強化經營質量、盤活現金流”的管理之方。

預算為首要

人體要維持自身的血液暢通，靠的是人體自身造血功能不斷輸入新細胞。同理，一個企業要想實現現金流通暢，也要做好全面預算管理。
深思今天我們的企業，在全面預算管理上是不是也存在著程度不同的問題呢？我們的企業有全面預算管理嗎？或者說有全面預算管理意識了嗎？可能大多數企業認為資金問題是最大的問題，其實透過現象看本質，成本問題才是關鍵性問題。由“利潤=收入-成本”可以看出，企業要想獲得利潤，資金固然重要，但如果能進一步降低成本，資金的壓力就會小很多，凈利潤提高得會更多。
“凡事預則立，不預則廢”。運用預算管理的目的主要是完成“后知后覺”到“先知先覺”的轉變，保證公司戰略和經營目標的實現，確保資源的優化配置，強化內部控制，防范經營風險，提高整體管理水平。預算管理的內容又囊括在戰略成本管理概念之中。在成本管理的領域中，全面預算管理作為一個全新的理念被廣泛運用，并且深受企業喜愛。筆者覺得，積極推行全面預算管理制度，對于企業降低成本有著不可替代的作用。
那么，什么是全面預算管理呢？全面預算管理是企業全過程、全方位、全員參與的整合型管理系統，對企業各種資源和經營行為具有全面控制力，是由企業相關部門共同參與的管理活動。全面預算管理體系由預算組織、預算內容和預算控制三部分組成。首先要有預算組織，包括預算管理組織和預算執行組織兩個部分；其次是預算內容，主要包括業務預算、資本預算、籌資預算、現金流量預算、利潤預算和資產負債預算6個部分；再其次就是預算控制與決算，主要包括預算編制、預算核準、預算執行、預算調整、預算分析和預算考核6個主要環節。
因此，全面預算管理的目的可解釋為：第一，資本預算，這是最重要的任務；第二，通過控制現金流量確保收入資金及時回籠及各項費用支出受控；第三，按“以收定支，收支兩條線”原則確保資金運用權力的高度集中；最后，通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。
強化經營質量

“企業只有現金斷流之禍”，經營質量直接反映出企業的造血機能。企業經營活動的正常開展是企業現金流入的重要保障，也是一個企業經營管理水平高低的重要標志。因此，加強現金流的管理，實際上是要求企業現金的流動速度盡可能加快。要避免企業現金斷流之禍，就必須解決下面幾個方面的問題：
首先，做好現金管理，避免現金閑置。如果一個企業的現金出現閑置，足以說明經營業務停滯。同時也說明，企業在現金管理方面存在明顯的不足，當然就更談不上資金的周轉次數了。因此，在現金管理上，要求企業確定一個最佳現金持有量，以加速現金回收、延遲支付手段來確保企業有足夠的現金供應。另外，還要求企業通過短期有價證券投資的方式來提高現金的收益率，最大限度地避免現金大量閑置。
　  其次，加強存貨管理，避免存貨積壓。企業的存貨管理是企業現金流管理最重要的環節之一，關乎企業的資金運營質量。要求企業在經營過程中，通過科學的存貨控制ABC法、經濟訂貨量法等一系列方法，把企業的存貨盡可能控制在最低最小的區間內，在保證供貨的前提下使企業的存貨對現金的占用達到最低。通過加強存貨管理，可以極大縮短生產周期，促使企業的存貨周轉率加快，以最低的資金占用滿足企業生產經營的需要。上述都是最理想的狀態，在現實中，有相當多的企業經常出現原材料積壓、產成品積壓和商品積壓的現象。這樣勢必導致企業現金流動速度放緩甚至停止。因此，加強企業的存貨管理，縮短存貨的周轉天數，是企業現金流管理務必惡補的一課。
　　再其次，強化應收賬款的回收意識，盡量減少呆賬壞賬損失。大家都知道，農資行業這種現象較為普遍而且越演越烈，有相當一部分企業因此難以為繼，“苦苦經營幾十年，一夜回到解放前”。由此不難看出加強應收賬款的管理在當下顯得非常重要。那么，企業如何保證不會“一夜回到解放前”呢？
筆者以為，企業可以首先通過賬齡分析法分析顧客的信用條件、付款習慣和銷售水平的變動等來確立應收賬款的平均賬齡。還可通過提高收款率、向拖欠債務的信用顧客追款、改變信用政策的方法，加強應收賬款的回收速度，縮短應收賬款的周轉天數，減少呆賬壞賬損失。從這個意義上講，企業必須要建立一套應收賬款惡化的警告系統，可以促使采取行動來阻止惡化成為可能。最終以制定提高應收賬款質量的暗示信息，實現企業應收賬款政策上運用更為科學。

盤活現金流

　  企業的每一個細胞無處不存在現金的流動，加強與盤活現金流的管理，實際上就是對企業方方面面進行嚴格把關，保證企業的肌體免受疾病的困擾，保證企業健康地發展壯大。
如果一個企業沒有營業現金流量做保證，企業的現金流遲早要枯竭。如何盤活企業現金流呢？開源節流！牢牢把握營業現金流量，保證企業的現金流源源不斷。如何能夠使企業營業現金流量達到最大化，是最能體現企業持續經營能力和未來發展前景的關鍵。
有一個知名企業家對于企業現金流管理演講中曾精辟的闡述：“企業資不抵債不一定破產清算，但如果沒有現金流量就一定會破產清算。”這樣的例子舉不勝舉。很多企業資產規模、財務報表數據非常好看，但由于現金周轉不靈而倒閉。據國外文獻記載，破產倒閉的企業中有85%是盈利情況非常好的企業。2008年的金融危機，羅曼兄弟倒了。前不久溫州的“跑路”現象，是否也印證了商界那句“最后一根稻草壓死一頭駱駝”？
“利潤=收入-成本”公式再次提示我們節流的重要性。節流就是砍掉臃腫成本，如何手持鋒利無比的“砍刀”，成為當下企業最為關鍵的一課。筆者還是從現金流合理性事關企業財務危機入手，與諸位企業探析以下幾種情況將有可能產生現金流危機，提請諸位引起特別的注意：1.業務飛速增長的時期；2.潛在的付款周期到來時；3.平均回款周期過長，超過35天的時候；4.庫存過大，特別是庫存指數大于2的時候（庫存指數=現有庫存量/過去4周銷量平均值）。
以上分析不難看出，現金流對于企業就像血脈對于人體一樣，只有血液充足且流動順暢“身體”才會健康，良性現金流可以使企業健康成長。企業若沒有充足的現金流或出現血梗就無法運轉，甚者可能危及企業“生命”。今天在作為“改革先鋒”的溫州企業出現“投機化傾向”的背后，說明的是中國小微企業陣營正在發生兩極分化：要么通過商業模式的創新獲得新的贏利方式走向新生，要么選擇“投機化贏利”最終走向死亡。