如何鍛造企業(yè)內(nèi)部“小太陽(yáng)”  2012-03-20

  內(nèi)創(chuàng)業(yè)的兩種誘因

    如果說(shuō)龐大的集團(tuán)企業(yè)群是一個(gè)銀河系的話，那么內(nèi)企業(yè)家無(wú)疑是一顆顆燃燒的小太陽(yáng)。

    大企業(yè)如果想升級(jí)為基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，有很多坎要過(guò)，其中最重要的一條，就是要在企業(yè)內(nèi)部培育自我生長(zhǎng)的源動(dòng)力。如何做到這一點(diǎn)？一些西方管理大師給出了這樣的建議：那就是在企業(yè)內(nèi)部推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，建立健全一套完整孵化機(jī)制，培育出更多具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)，熱心于所追求的事業(yè)，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)企業(yè)家。

    內(nèi)創(chuàng)業(yè)的誘因最常見(jiàn)的是兩種情況：一、內(nèi)部萌發(fā)的強(qiáng)烈沖動(dòng)；二、外部環(huán)境的巨大壓力或契機(jī)。

    在日益壯大的企業(yè)集團(tuán)群里，一些有能力的員工常常會(huì)得一種“雞肋病”——繼續(xù)呆在企業(yè)里工作，已經(jīng)沒(méi)有足夠的新鮮感與滿足感，激情和壯志得不到相應(yīng)的滿足；如果脫離企業(yè)的庇護(hù)出去創(chuàng)業(yè)，又擔(dān)心自己是否能夠承受得住外面的凄風(fēng)苦雨？一些有遠(yuǎn)見(jiàn)、有胸懷的企業(yè)，便開(kāi)始推行內(nèi)企業(yè)制度。比如聯(lián)想集團(tuán)原高級(jí)副總裁陳紹鵬，在離任后，柳傳志便安排他出任聯(lián)想控股下面農(nóng)業(yè)版塊的負(fù)責(zé)人，讓這種聯(lián)想培養(yǎng)出來(lái)的杰出人才在母公司內(nèi)部重新開(kāi)創(chuàng)出一番新的天地。柳傳志致力打造的聯(lián)想控股平臺(tái)，已經(jīng)成為聯(lián)想內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)的最佳平臺(tái)，比如之前的朱立南等。

    另外一個(gè)誘因，便是外部環(huán)境帶來(lái)的巨大壓力或契機(jī)。對(duì)于那些銷售額超過(guò)千億元的大企業(yè)而言，如何活下來(lái)已經(jīng)不是重點(diǎn)考慮的問(wèn)題；但如何在變幻莫測(cè)的外部環(huán)境下保持可持續(xù)增長(zhǎng)，才是思考的焦點(diǎn)。

    在長(zhǎng)達(dá)40年的穩(wěn)健增長(zhǎng)之后，中國(guó)家電制造巨頭在今年面臨了行業(yè)的寒流，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，其創(chuàng)始人何享健先生在今年8月的內(nèi)部會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要轉(zhuǎn)型升級(jí)，從規(guī)模增長(zhǎng)第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展。而轉(zhuǎn)型期間最重要的一項(xiàng)政策，就是提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神。

    內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度對(duì)于大企業(yè)保持可持續(xù)增長(zhǎng)源動(dòng)力究竟能帶來(lái)哪些正面效應(yīng)？或者我們能從一些天體演化現(xiàn)象得到更多啟示：銀河系內(nèi)有1200多億顆類似太陽(yáng)這樣自我演化的恒星，這些恒星都按照自己節(jié)奏發(fā)光發(fā)熱，它們之間彼此獨(dú)立，卻最終還是在一種強(qiáng)大的引力場(chǎng)作用下聚合在銀河系中，持續(xù)生存燃燒超過(guò)上百億年。

    透過(guò)這一類比，我們不難得到一個(gè)觀點(diǎn)：那就是大企業(yè)要保持長(zhǎng)久活力，最理想的狀態(tài)就是像銀河系那樣，在組織內(nèi)部涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)個(gè)類似太陽(yáng)一樣可以獨(dú)立自主、發(fā)光發(fā)熱的小組織，但銀河系的在強(qiáng)大引力場(chǎng)，又吸引著這小太陽(yáng)能夠沿著一個(gè)特定軌道運(yùn)行，不至于脫軌而去。

    如何鍛造企業(yè)內(nèi)部“小太陽(yáng)”

    “有時(shí)候當(dāng)一家公司成長(zhǎng)為價(jià)值幾十億美元的巨無(wú)霸后，不知不覺(jué)就失去了夢(mèng)想。公司高層和基層員工的奮斗激情消退了。那些充滿創(chuàng)意的人，真正有著創(chuàng)新激情的人，不得不說(shuō)服五個(gè)級(jí)別的高層后，才能做他們夢(mèng)想的事。”

    大企業(yè)為什么要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度？對(duì)于這一問(wèn)題，世界高科技企業(yè)巨擘蘋果創(chuàng)始人喬布斯，有過(guò)非常深的感觸。在他看來(lái)，要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，第一關(guān)就是要克服組織內(nèi)部的官僚化傾向。

企業(yè)如何才能去官僚化？在喬布斯看來(lái)，一個(gè)最有效的辦法，就是給予那些有創(chuàng)新精神的潛在內(nèi)企業(yè)家們足夠支持，讓他們有足夠的動(dòng)力去保持自己夢(mèng)想。而要做到這點(diǎn)，不可避免要在企業(yè)里兩種人群內(nèi)引發(fā)沖突：一種是那些已經(jīng)身居高位的職位權(quán)威者，他們開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)變化失去了敏銳的洞察力，已經(jīng)習(xí)慣于按固定程序來(lái)做事情，此時(shí)任何形式的改變都有可能讓他們感到不安；而另外一種則是那些還深處第一線，與市場(chǎng)有直接接觸，對(duì)市場(chǎng)需求變化還非常敏感的創(chuàng)新者，他們雖然意識(shí)到可以通過(guò)采取一些新措施來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，卻根本找不到合適的門路將這些信息反饋到?jīng)Q策層，而他們自身又不具備足夠的權(quán)限與資源來(lái)推動(dòng)這一改變的發(fā)生。

    對(duì)于企業(yè)而言，如果前者力量大于后者力量，那產(chǎn)生的必然結(jié)果就是企業(yè)創(chuàng)新精神將逐漸被扼殺，開(kāi)始失去了對(duì)市場(chǎng)敏感度，最后只能像過(guò)去的恐龍那樣，在行業(yè)大變局中，等待被淘汰的命運(yùn)。

    對(duì)于創(chuàng)新者而言，如果他們的想法始終得不到認(rèn)可，在經(jīng)歷了幾次挫折之后，他們的工作熱情必定會(huì)逐漸喪失，最終結(jié)果就是要么選擇離開(kāi)，要么留下來(lái)但已經(jīng)被周圍同化，開(kāi)始變得平庸化，這兩種可能性都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源形成巨大的浪費(fèi)。

    此時(shí)，最好的選擇只能是由企業(yè)出面，通過(guò)制度化手段，形成對(duì)創(chuàng)新者的保護(hù)，讓他們能夠得到來(lái)自于職位權(quán)威之外的另一種獨(dú)特的權(quán)力，那就是在適度范圍內(nèi)擁有對(duì)市場(chǎng)需求變化做出反應(yīng)的自主權(quán)。

    企業(yè)要讓創(chuàng)新者，像太陽(yáng)在銀河系中所承擔(dān)的角色那樣，通過(guò)不斷自我燃燒，用自身的激情來(lái)帶動(dòng)周圍人的變化，逆轉(zhuǎn)組織內(nèi)形式主義與官僚主義的傾向，就應(yīng)該給這些人一個(gè)足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對(duì)抗過(guò)程中，成為辦公室政治的犧牲品。

    如何建立企業(yè)內(nèi)部引力場(chǎng)

    企業(yè)如果機(jī)制完善，那么內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度的確可以為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)非常正面推動(dòng)力，這一點(diǎn)在日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的案例中能得到充分體現(xiàn)。

    稻盛和夫一生創(chuàng)建了兩家公司（京瓷公司和日本第二電話電信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。而談及如何創(chuàng)下這一神奇記錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個(gè)解釋，就是他本人所獨(dú)創(chuàng)的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

    但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本經(jīng)營(yíng)之神”的話，并不能讓你的企業(yè)也創(chuàng)造神話。推行內(nèi)企業(yè)制度的企業(yè)，一定具備足夠強(qiáng)大的引力場(chǎng)，也就是企業(yè)集團(tuán)群強(qiáng)大的文化價(jià)值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養(yǎng)甄選機(jī)制等，否則，一顆顆小太陽(yáng)燃燒起來(lái)，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業(yè)集團(tuán)群的一顆顆定時(shí)炸彈，引發(fā)一場(chǎng)又一場(chǎng)的災(zāi)難。

    在這方面，一個(gè)著名的案例就是發(fā)生在聯(lián)想早期的“孫宏斌事件”。

    孫宏斌在進(jìn)入聯(lián)想后，很快展現(xiàn)出了自己的才干。

在他的努力下，他所負(fù)責(zé)的聯(lián)想企業(yè)部，很短時(shí)間內(nèi)就建立了13個(gè)獨(dú)資分公司，營(yíng)業(yè)額達(dá)到了2400萬(wàn)元。
    由于業(yè)績(jī)突出，最開(kāi)始的時(shí)候，柳傳志對(duì)孫宏斌非常器重，在每次孫宏斌因?yàn)闃I(yè)務(wù)權(quán)限問(wèn)題，與那些創(chuàng)業(yè)元老產(chǎn)生沖突之時(shí)，柳傳志都是站到了孫宏斌一邊。愛(ài)才心切的柳傳志甚至為了幫助孫宏斌糾正自己山西口音的問(wèn)題，專門督促他每天講一個(gè)故事以提高自己的語(yǔ)言表達(dá)能力。

    可這種局面卻隨著孫宏斌逐漸顯露的獨(dú)立傾向而發(fā)生了反轉(zhuǎn)。在孫宏斌主導(dǎo)的聯(lián)想企業(yè)部出了一份專門的《聯(lián)想企業(yè)報(bào)》，在報(bào)紙頭版刊登的《企業(yè)部綱領(lǐng)》里，竟然明確提出“企業(yè)部的利益高于一切”，以及企業(yè)部經(jīng)理?yè)碛?ldquo;分公司經(jīng)理任命權(quán)”等條文。

    這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯(lián)想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過(guò)正常溝通不能取得實(shí)際效果之后，柳傳志為了防止公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送到了監(jiān)獄。

    這一案例充分說(shuō)明了，企業(yè)推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度時(shí)，建立一套完整的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的重要性。

    創(chuàng)新資源有效化

    對(duì)美的而言，銷售額超1000億，這僅僅只是一個(gè)新的起點(diǎn)。在接下來(lái)，美的要做的更多，還是如何在下一個(gè)40年延續(xù)以往持續(xù)穩(wěn)定的高增長(zhǎng)，并始終保持企業(yè)的青春與活力，真正實(shí)現(xiàn)把自己鍛造為一個(gè)世界級(jí)的基業(yè)長(zhǎng)青型企業(yè)的偉大目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，美的要付出的心血與努力，絕對(duì)不會(huì)少于過(guò)去。美的需要做的事情，還是離不開(kāi)世界級(jí)人才的吸納或培養(yǎng)，以及世界級(jí)管理方法與文化理念的進(jìn)一步提煉與升華。

    在截止到2010年10月，美的集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)銷售額超1000億元目標(biāo)之后，美的就已經(jīng)明確提出了自己的“十二五”規(guī)劃：到2015年，將實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭(zhēng)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。

    從目前發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，美的要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不十分困難。截止到2011年10月，美的銷售額已經(jīng)達(dá)到了1298億元，并很有希望在2011年超越1500億元這一道大坎。這也就意味著，相比于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)這一看得見(jiàn)的目標(biāo)，美的集團(tuán)應(yīng)該做的更多事情還是健全內(nèi)部管理與運(yùn)營(yíng)機(jī)制，為未來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)增長(zhǎng)打下更堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    但在宏大的規(guī)模之下，美的感覺(jué)到了潛伏的危機(jī)。這一挑戰(zhàn)的主要體現(xiàn)就是企業(yè)在做大了之后，前期主要貢獻(xiàn)者在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與職位晉升方面都獲得了足夠回報(bào)，功成名就的事實(shí)必然會(huì)削弱本人進(jìn)取心與創(chuàng)新源動(dòng)力，使得整個(gè)企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)官僚化所帶來(lái)的種種不良影響。

    在這一階段，過(guò)去被證明行之有效的事業(yè)部制開(kāi)始出現(xiàn)局部失靈的狀況。而這種狀況產(chǎn)生的根本原因就是，企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)行業(yè)領(lǐng)軍地位之后，生存危機(jī)感減少，各事業(yè)部門由于長(zhǎng)期擴(kuò)張所帶來(lái)的內(nèi)部溝通不順暢的負(fù)效應(yīng)開(kāi)始積累沉淀，使過(guò)去由規(guī)模生產(chǎn)所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，逐漸被組織官僚化所產(chǎn)生的規(guī)模不協(xié)同效應(yīng)所取代。此時(shí)，“大企業(yè)病”主要特征可以用一個(gè)詞來(lái)概括，那就是“僵化”。

    雖然目前美的“大企業(yè)病”癥狀并不明顯，但已經(jīng)引起了很多人的重視，而美的要解決這一問(wèn)題的辦法似乎也很明確，那就是推動(dòng)企業(yè)由事業(yè)部制向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制的升級(jí)。

 
  從方向上看，美的選擇建立并健全內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制以防止企業(yè)走向由官僚化而帶來(lái)“大企業(yè)病”危機(jī)，這是一個(gè)非常明智的選擇。然而，真正在實(shí)行過(guò)程中，美的如何真正將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制落實(shí)到位，卻還是將遇到不少挑戰(zhàn)。而其中最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于在推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制后，如何將更加分散、獨(dú)立與扁平化的小組織之間所積累起來(lái)的創(chuàng)新資源有效整合起來(lái)，促使這些創(chuàng)新資源能夠聚合成整個(gè)公司不可替代的長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    從美的推行事業(yè)部制的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，美的已經(jīng)儲(chǔ)備了足夠多優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人資源，這些職業(yè)經(jīng)理人他們已經(jīng)具備了超強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力，能夠在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用最便捷高效的辦法實(shí)現(xiàn)既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但是對(duì)于如何激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)意識(shí)，提升員工創(chuàng)新能力方面，還有很多可以提高的地方。

    目前，美的在二級(jí)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的企業(yè)家精神方面培養(yǎng)方面，已經(jīng)取得了實(shí)際成效，但是在事業(yè)部層面要推進(jìn)領(lǐng)軍者由職業(yè)經(jīng)理人向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型與過(guò)渡方面還是會(huì)遇到一些阻礙。雖然，在事業(yè)部層面，還沒(méi)有出現(xiàn)明顯的“諸侯主義”與“山頭主義”跡象，但部門與部門之間因?yàn)閮?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的部門“本位主義”還是有是有所顯現(xiàn)。

    美的要解決“本位主義”帶來(lái)的部門協(xié)調(diào)問(wèn)題，一個(gè)很重要需要解決的問(wèn)題就是要調(diào)整內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，由現(xiàn)在相對(duì)封閉式內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制轉(zhuǎn)型為相對(duì)開(kāi)放式內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。要建立這一開(kāi)放式競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有三個(gè)方面可以考慮，第一個(gè)方面是在部門考核機(jī)制上，應(yīng)該在注重營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額這些可量化目標(biāo)之外，還要開(kāi)始注重能反應(yīng)部門長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的非可量化目標(biāo)；第二個(gè)方面就是要培養(yǎng)部門負(fù)責(zé)人整體觀與全局觀，培養(yǎng)他們多元化思維能力，并給他們更多、更大的自主決策空間，并鼓勵(lì)他們以更加主動(dòng)態(tài)度去漸進(jìn)式嘗試新興領(lǐng)域；第三個(gè)方面，則是要在各部門做各種創(chuàng)新嘗試時(shí)，要有專門的部門對(duì)他們創(chuàng)新嘗試過(guò)程中可能占用的資源進(jìn)行跟蹤評(píng)估，并考慮如何將這些分散創(chuàng)新資源有機(jī)組合起來(lái)。

    總而言之，美的要在推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制取得成功，如何使企業(yè)內(nèi)部沉淀下來(lái)的創(chuàng)新資源被有效開(kāi)發(fā)是其中一個(gè)關(guān)鍵。