讀罷案例，可能大家都在為這個酷6版的“戰略性裁員”而唏噓和不平。依稀記得當年，也曾經有過這么一家IT企業，采取的是差不多一樣的手法，還引起了一場“企業到底是不是家”的大討論。

　　然而，冷靜下來想想，如果你是陳天橋，又當如何?

　　公司做到這個份上，其實已經沒有抉擇盛大的這個“戰略性裁員”，或者叫“滅門式裁員”，其深層次的原因倒還真的未必是“相煎”或是權力斗爭，而主要的壓力肯定是來自于投資者和資本市場。面對這種大虧損、低收入、翻盤無望的局面，盛大只能選擇壯士斷腕，壓縮業務成本，先快速止血，再圖良策。

　　作為一家企業，投資必然有贏有虧，做贏的繼續投入，做不贏的壓縮、砍掉、賣掉，這其實也是GE、華潤的成功經驗，只是我們只關注它們如何“數一數二”，而沒有看到“孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合規，我想是無可厚非的。但我們要深入思考的是，一家在IT內容領域有豐富經驗、資金實力雄厚的專業投資者，一家中國視頻網站領域的后起之秀，已經躋身行業前四，這樣的兩家企業的結合，為什么會演繹出這樣的悲劇?

　　筆者認為，兩企業的合作走到今天這一步，不能完全用外部市場、競爭壓力之類的說法作理由，事實上，盛大和酷6的決策層對這次并購的失敗應當負有直接責任。最關鍵的問題在于，兩個企業都沒有把握好企業的發展節奏，急功近利，踏錯拍子，招招出錯，最后的結局自然是滿盤皆輸。

　　作為企業家，一個非常重要的素養就是設計、控制企業的發展節奏，使之與外部市場的節奏、競爭對手的節奏、自身資源投入的節奏保持協調，實現富有韻律感的發展，令企業在恰當的時候做恰當的事，而且要把事做到位。過去，我們在企業的研究中更多地關注了一些策略原則性的東西，比如“數一數二”、“群策群力”、“產融結合”，而往往忽略了一些隱性的東西，即：什么時候應當做到數一數二、什么時候可以產融結合。

　　這個軟性的學問，叫做把握企業的節奏。

　　以酷6的發展為例，我們復盤分析，至少有關鍵的五步沒有踏準節奏，導致處處被動，基本上處于“打盲拳”的局面。

　　首先，在創業初期，酷6沒有把握好發展窗口，沒有做好關鍵資源的規劃、導入和管控。

　　創建初期，酷6雖然較56、六間房、優酷、土豆要晚，但晚并非全是劣勢，可以采用對標和跟隨的策略，逐步縮小與競爭對手的差距。在這個階段，最核心的目標是融資，融到足量的資金，確保業務的正常運轉，而要做到這一步，需要在品牌、商業模式、融資方案、融資團隊等方面做很多精心的策劃工作，而酷6在這方面的運作顯然不成功，融資數量較主要的競爭對手少得多，這就必然導致資金鏈緊張，企業每天都處在生存的威脅之下，不但不能靜下心來搞運營，逐步縮小與領跑梯隊的差距，反而讓對手把差距越拉越大，最終，不得不選擇被盛大收購。

　　從這一步上說，要圈錢，卻沒有拿出令投資者熱血澎湃的故事和表現，酷6做得不積極、不策略、不專業，喪失了對持續發展第一資源的控制，不得不“為柴米而嫁”，為后續的悲劇埋下了伏筆。

　　其次，關于盛大、酷6雙方合作的目標、意義與價值，自始至終是各談各的曲子，沒有找到符合雙方利益和運作模式的契合點。
　　酷6的目標很單純，被收購就是獲得資金謀求繼續發展，但并不想改變自己的發展方向、業務模式，換句話說，你盛大給錢，其他的由我酷 6來做。而盛大的“門檻”也很精，我在我的業務中增加視頻這一塊，而買單呢，由資本市場來。至于雙方融合之后，酷6應該如何發展，如何與盛大的業務相匹配，如何在視頻市場上逐步提升競爭力和市場位次，后續的新戰略如何展開，時間結點、資源投入、風險管控如何做，從現在的市場表現來看，應該說，沒有想，或者沒有想到位。

　　在雙方資源相加最豐富的時候沒有進行系統的規劃，簡單地按照“拿項目-上市-圈錢-繼續拿項目”的思路操作，導致之后的各項市場策略完全沒有按照“符合酷6發展規律、考慮盛大資源狀況、充分發揮雙方優勢”的原則展開。

　　第三，在資本運作和上市方面，盛大和酷6選擇了一個在業務上很不恰當的時機。

　　盛大收購酷6是2009年11月，借殼上市是2010年8月，除去前后審核、履行法律程序的時間，這兩個動作顯然是緊緊相隨的。但筆者要問一句的是，這樣做是合適的嗎?

　　在盛大收購完成之后，應該與酷6的團隊進行深入的研討，在視頻業務這一塊，我們要做到什么目標，商業模式如何，原有的資源如何利用，與盛大的現有資源如何整合，用多長時間、什么方式達到這個目標?這些問題還沒有考慮清楚，就匆忙地把這塊業務上市了。的確，作為母公司，上市可以使得資金回籠，但別忘了“天下沒有免費的午餐”，投資者的錢不是白拿的，你要接受監管、要向股東提供回報(包括業績的增長)、還要確保你的行為是嚴格合法、依規(例如：在知識產權方面)。

　　在視頻網站的戰國時代，這種要求是否能夠達到?從這種意義上說，搶得的這個上市第一股，對于酷6來說，恰恰是悲劇的開始。試想，如果盛大收購酷6之后，雙方能夠冷靜地坐下來，把戰略方向、競爭策略、行動計劃梳理清楚，暫不上市，通過業務協同、收購并購、戰略合作、定點打擊等方式，埋頭先把酷6做進2-3名，把流量、用戶等規模指標先做上去、把盈利做出來或者至少使虧損得到控制，后邊的“主客反目”也許就不會發生。

　　第四，關于打擊盜版。酷6的打盜版，雖說不上是戰略性錯誤，但稱為“昏招”是不過分的，

　　酷6做出“打盜版”的抉擇，可能是出于多方面的考慮：一，境外上市對于知識產權合法性的要求;二，不排除有渾水摸魚的思想，先把水攪渾，在渾水中重新確立游戲規則。

　　然而，在什么樣的一個時間點可以做這件事，盛大和酷6都沒想清楚。首先，當時的酷6作為跟隨者，還不是一個很好的跟隨者，還不具備規模效應，跟前者的差距還有數倍;其次，在盛大入主之后，對于酷6的理解、支持還不完全夠，酷6協調資源的能力還很弱;在這個階段，毫無疑問應當選擇繼續跟隨、縮小差距、韜光養晦，畢竟對于視頻網站來說，有內容才能有用戶，有用戶才能有流量。

　　反觀中國IT產業很多細分市場中的佼佼者，無論是硬件還是軟件，在開始的階段無不是在灰色的知識產權地帶有過一段的黑暗、磨練和糾結，再逐步走上人間正道，這是不爭的事實。

　　就像我們不會再追究美國人作為殖民者在當年的兇殘的掠奪和殺戮一樣，總有一天我們要走上文明人的道路，但如果開始美國人也是文質彬彬地登上美洲大陸，估計早被土著給滅了。
　　實際情況是，酷6選擇了鋌而走險，對手雖小有損傷，而自己則基本上是元氣盡失，逼得自己只能走“買大片換流量”的路子。

　　第五，在把自己“逼上華山”之后，酷6選擇繼續鋌而走險而不調整策略，完全不考慮盛大的承受能力，其實已進入了“賭氣”而不是“做生意”的狀態，這就決定了雙方的決裂不可避免。

　　肯定地說，采購大片換流量，目前還不可能是大型視頻網站的主要運營模式。舉個通俗的例子：在經濟發達的城市，有免費的露天電影，有票價50元的高檔劇場放映，可能會有很多人選擇到高檔劇場觀看;而在農村，如果有露天電影，有10元的室內放映廳，基本沒有人會去買票看片子，室內放映廳肯定要倒閉。

　　視頻網站也一樣，目前是如何豐富內容、吸引用戶、增加流量的問題，還不到規范發展、質量取勝、專業取勝的階段，買大片，高質量、新鮮的片源肯定可以換來流量，但這個投入是巨大的，而且是需要持續的。在這一投入之后，能夠獲得多大的回報、多長時間能夠使得酷6盈利或者至少是控制虧損，沒有一個明確的底線。繼續按照這樣的路子走下去，確實有把盛大拖死的危險。

　　正是由于在此問題上的分歧，導致了酷6創始人李光友的離職。李的離職使得盛大對于“如何玩視頻”更加沒了底，最終選擇了進行戰略收縮和裁員。公正地說，從盛大的角度以及酷6當前的經營狀況，如此的選擇反而是理性的表現，是對企業負責的表現。

　　說暴力也好、血腥也好，都是方法和技術問題。背后深層次的原因，我想兩個企業的決策者都不得不承認：在酷6發展的關鍵幾步上，你們沒有找到感覺，、上節奏，該快的沒有快，該實的沒有實，做了不該做的，拿了不該拿的，這才導致今天的步步被動，捉襟見肘。

　　做企業，不能不懂節奏。

　　創業也好，做企業也好，最重要的還在于把握節奏，當然，最難的也是把握節奏，所謂“運用之妙、存乎一心”，可意會卻難以言傳