國家商務部批準小肥羊被百勝集團私有化收購的原因中很可能有關于小肥羊品牌的實際市場影響力、市場地位和發展前景都不足以使國家行政機構對一個餐飲企業的干預性保護，立案調查百勝的反弄斷申請過程也應該有更深入的了解和研究，最后的結果應該符合市場的實際現狀。

　　為什么這么說?

　　中國餐飲市場的現實境況和發展趨勢使然。

　　照有關資料顯示，2010年，國內餐飲企業的總收入達到1.76萬億的規模，而小肥羊只有19.25億，到2020年之前，專家預估整個行業將達到7萬億的規模，而在目前的餐飲市場，盡管有味千拉面、俏江南、譚魚頭等知名餐飲品牌，但在偌大的市場規模背后，這些餐飲品牌還不能用真正表現卓越來加以贊許，就像幾年前的中式快餐領域一樣，市場大，但品牌雜亂，做得好的也只能是在區域范圍內表現超越一般的餐飲品牌或經營時間較長有所沉淀，形成單一的口碑，這些并不能說明在越來越成熟的市場，這些做得比較好點的品牌就能一下子就有了核心的企業管理和系統化的發展戰略來持續主導企業和品牌良性增長，中國餐飲這么些年來，年銷售超過100億的基本沒有，而人家百勝在中國一年就是330多億。現實的市場中中國餐飲企業業已遇到普遍的良性增長的瓶頸，基本被資本市場拒之門外。

　　另一方面，市場的發展速遞驚人，10年時間餐飲市場的規模從1.76萬億增長到7萬億，這中間的將近6萬億的容量需要多少企業和品牌來填充啊，如果中國餐飲企業仍然按照目前的經營模式，基本上就是把大把的市場機會浪費殆盡。

　　因此，無論是現在還是將來，小肥羊在市場上的實際地位并不會怎么突出，在整體餐飲市場將迎來高速發展的時期，小肥羊的發展仍然不緊不慢，增長乏力，從小肥羊的直營店和特許加盟店的比例也可以看出端倪，小肥羊目前直營店179家，特許加盟店277家，這種比例的背后基本上就是品牌力的逐漸弱化，因為直營店越少，企業對品牌的掌控力越小，看看世界上眾多超級連鎖機構，有幾個是自營店少而加盟店多的?因此，小肥羊表面強勢的背后其實隱藏著眾多無奈。

　　小肥羊的無奈一：

　　產品模式單一，無法形成多產品線并存。

　　而且非快餐的特點決定小肥羊目前的產品特色單一，不能支持正餐消費所需要的多菜式的變化，火鍋的定位是一把雙刃劍，在品牌崛起時，因為其特色往往一枝獨秀，但消費者的消費需求就已經越來越快速，要求呀越來越高，而且，希望嘗試更多花樣的產品菜式。像俏江南，基本上也是類似問題，俏江南靠特色的就餐文化環境，使商務餐成為其崛起的核心，但長期的一種風格，并不能讓消費者長期滿足，而且當這些挑剔的商務人士多次往返于熟悉不變的環境而且消費幾乎不變的菜式時，其消費的頻率就會逐漸減少，為了維持企業的持續經營業績，只能北京以外的區域擴張，自開直營店耗資太龐大，就嘗試做加盟，這樣一來在沒有專業化管理模式的復制下，就會使俏江南的品牌力越來越弱化，擴張越開問題越多，更談不上增加多少營業業績了。

　　堅守羊肉火鍋，小肥羊的特色保住了，但多樣化卻沒有了，僵化式產品的結果只能是增長乏力，而且現實的產品創新對于只擁有蒙古羊資源的小肥羊似乎無從下手。

　　因此，小肥羊無論是在產品創新的戰略層面還是戰術層面似乎都無所適從。
　　小肥羊的無奈二：

　　老生常談式的家族化管理病垢。

　　長期的家族化管理使得小肥羊在真正進行公司治理方面處于無力之地，一個有著一定規模和基礎的企業，再上一層就需要現代化的公司管理和企業治理，能真正解決企業瓶頸問題的就是尋求現代化的企業管理模式。就像美的，同樣起步與發展的科龍，就是因為企業發展到一定基礎和規模時，企業的管理模式不能真正變革，致使曾經輝煌一時的科龍折戟沉沙，而美的的創始人何享健因為努力實行現代化企業的公司治理，使美的在廣東家電領域成為一枝獨秀的龐然大物，2010年銷售業績達到1000億。小肥羊在遭遇發展瓶頸后，其創始人張剛能否真正為小肥羊帶來現代化企業的治理結構就會成為企業發展的關鍵戰略之一。縱觀古今中外任何一家企業，在真正奠定企業基礎規模后，其持續發展壯大，基本上是靠系統和實效的公司治理來完成的。

　　在中國餐飲企業整體管理水平低下的環境下，如果小肥羊不能去家族化管理，其發展就只能是緩慢緩慢再緩慢，增長受限。

　　小肥羊的無奈三：

　　服務水平參差不齊，專業管理難上臺階。

　　面對要求越來越高的顧客，小肥羊在專業服務管理上基本受制于3點，一是基本人員的越來越難招到，其對薪資水平期望越來越高，人員流動大，專業化的管理人員更難物色和培養。二是缺乏國外企業在專業服務流程層面的系統知識和理論構架，并進行持續的教育，直至達成標準的服務模式。三是受制于區域經濟的興盛特點，服務水平不能齊頭并進，使本來缺乏標準系統的服務管理更難走上規范化和統一化。面對行業整體的管理水平落后和市場要求的普遍提升之間的矛盾日趨加劇，而為了保證經營業績不斷擴展加盟連鎖店只能導致這種專業服務的基本達標率更加艱難，于是，企業和品牌繼續增長的惡性循環拉開帷幕。

　　小肥羊的無奈四：

　　服務模式特色化創新缺乏。

　　作為餐飲企業，服務的質量關系重大，在行業的市場初期，消費者對服務的整體質量要求不高，一個品牌很容易憑借產品線的特色就可以橫空出世，隨著市場發展的逐漸理性，尤其是麥當勞和肯德基等外國餐飲企業的進駐和榜樣式的顯示和誘導，消費者對就餐環境、文化展現、服務要求、專業水平、服務細節、人文觀念等的潛在需求開始被激活，就像星巴克，消費者到星巴克除了享受特色的咖啡文化外，還能享受到特有的尊重和貼近知心的親切，而且那種四處彌漫的休閑氣息完全使顧客陶醉其中，星巴克賣的不是簡單的好喝的咖啡，而是一種提供顧客在家庭和工作之外的第三生活空間，這種超越了餐飲本身的服務價值特色使星巴克成為顧客心中可依賴可信任得無法抹去的印記，使顧客長久地保持對它的傾心追隨。鑒于品牌特點的不同，肯德基和麥當勞基于快餐的特點，用永遠的微笑和友善親切的服務價值作為贏取顧客不斷回頭和增加好感和偏好的核心。

　　那么小肥羊作為羊肉火鍋的品類領先者，能有什么樣的核心服務特色來使顧客不斷地傾心追隨呢?
　　小肥羊的無奈五：

　　品牌力逐漸弱化。

　　一個需要擴張的本土餐飲品牌，除了在硬件上的精心鍛造外，在以傳播為主的軟實力構建上同樣需要精心運籌。如今的市場，對品牌力的打造一定要不遺余力，外國企業早就告訴過你，一旦企業規劃的市場擴張時期大踏步到來，市場傳播的速度和頻率必須持續跟上。而且，對品牌傳播策略的規劃和制定必須與品牌在硬件創造上保持一致，并不斷延伸其理念和文化。小肥羊以前在告訴擴張時期雖然有過相對強勢的市場宣傳，但隨后，如何保持和挖掘品牌的實際內涵和外延式的文化就無法深入，止步于基本的羊肉火鍋在產品本身的層面。

　　在品牌硬件和軟件兩個層面都不能持續打造和傳遞價值的品牌，其品牌力最終必然是逐漸弱化，對市場的驅動也就基本處于停滯。

　　小肥羊的無奈六：

　　對戰略性的商業模式設計一籌莫展。

　　國內市場已經在30年的發展中受過了洗禮和淬瀝，整體市場開始走向成熟，未來的中國市場本土企業，已經開始要在真正的戰略層面為企業及品牌設計系統的商業經營模式，而非以一時的產品特色來主導整夜企業及品牌的發展，因為一旦產業突變，經營得再好的產品瞬間就會被淘汰，盡管中國餐飲行業還遠不能和IT科技行業的變化相比，但道理卻可以相通。一整套商業模式從營銷戰略層面來講必須包含4個核心系統，及市場消費需求開創系統、客戶系統經濟學系統、銷售利潤池系統，以及市場戰略地位打造系統。小肥羊的企業及品牌戰略似乎就只有在市場消費需求系統上占據一個點，其他3個戰略系統基本涉獵較淺，而且很零星。如果拿百勝的必勝客和麥當勞品牌來分析，其系統的商業模式設計非常完善。

　　因此，小肥羊在遭遇靠羊肉火鍋這個基于產品定位的核心特色迅速崛起后的增長乏力現狀，最關鍵的原因可能就是沒有一整套戰略性的商業模式設計來支撐它保持持續的前行。

　　面對上述6種無奈，小肥羊好像覺得很難堅持，苦撐不如現賣，既然未來迷茫，倒不如在如今大好的餐飲環境下，憑借小肥羊這個尚好的招牌買個好價錢，套現得了，現在很多企業高管不都是時興套現走人嗎!

　　有很多人說，百勝私有化了小肥羊，最起碼在未來能保持小肥羊這個品牌，但是請問，已成“美國羊”的小肥羊跟我們還有什么關系嗎